Referat.kulichki.net - - ”правление персоналом

–ефераты - ”правление персоналом

«аказать написание реферата, курсовой, диплома на мою тему



‘айл 1


—одержание:
“≈ћј є1. ѕ–≈ƒћ≈“, «јƒј„ј, —ќƒ≈–∆јЌ»≈  ”–—ј. »—“ќ–»я –ј«¬»“»я. 4
1. ѕ–≈ƒћ≈“, ÷≈Ћ№ » —ќƒ≈–∆јЌ»≈  ”–—ј ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я ѕ≈–—ќЌјЋќћ. 4
2. ћ≈—“ќ ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я ѕ≈–—ќЌјЋќћ ¬ —»—“≈ћ≈ —ќ¬–≈ћ≈ЌЌџ’ Ќј” . 4
3. ѕ≈–—ќЌјЋ,  ј  ќЅЏ≈ “ »«”„≈Ќ»я. 5
4. »—“ќ–»я –ј«¬»“»я ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я ѕ≈–—ќЌјЋќћ. 6
“≈ћј є 2.  ќЌ÷≈ѕ÷»я ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я ѕ≈–—ќЌјЋќћ ѕ–≈ƒѕ–»я“»я. —»—“≈ћј ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я ѕ≈–—ќЌјЋќћ. 6
1.  ќЌ÷≈ѕ÷»я ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я ѕ≈–—ќЌјЋќћ. 7
2. ћќƒ≈Ћ» –јЅќ“Ќ» ј. 9
3. «јƒј„» ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я ѕ≈–—ќЌјЋќћ. 10
4. »«ћ≈Ќ≈Ќ»≈ ћ≈“ќƒќ¬ ¬ќ«ƒ≈…—“¬»я Ќј Ћёƒ≈…. 10
5. ѕќЌя“»≈  јƒ–ќ¬ќ… —Ћ”∆Ѕџ. 10
5. —»—“≈ћј ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я ѕ≈–—ќЌјЋќћ ¬ яѕќЌ»». 15
“≈ћџ є 3. ќ–√јЌ»«ј÷»я —»—“≈ћџ ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я ѕ≈–—ќЌјЋќћ. 18
1. ќ–√јЌ»«ј÷»ќЌЌјя —“–” “”–ј ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я ѕ≈–—ќЌјЋј.. 18
2. ѕќЌя“»≈  јƒ–ќ¬ќ… ѕќЋ»“» ». 18
3. —“–ј“≈√»» ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я ѕ≈–—ќЌјЋќћ. 19
4.  ќћѕ≈“≈Ќ÷»я ѕ≈–—ќЌјЋј 20
“≈ћј є4. –≈√Ћјћ≈Ќ“ј÷»я ”ѕ. 21
1. ѕќЌя“»≈ –≈√Ћјћ≈Ќ“ј ѕ–≈ƒѕ–»я“»я. 21
2. –≈√Ћјћ≈Ќ“ј÷»я ”ѕ. 21
3. ѕќЋќ∆≈Ќ»я ќ ѕќƒ–ј«ƒ≈Ћ≈Ќ»я’. 22
4. ƒќЋ∆Ќќ—“Ќџ≈ »Ќ—“–” ÷»». 23
5.  ќЌ“–ј “. 28
“≈ћј є 5. ѕќЋ»“» ј Ќј…ћј. ќ–√јЌ»«ј÷»я ѕ–ќ÷≈ƒ”– ќ“Ѕќ–ј, ѕ–»≈ћј, ”¬ќЋ№Ќ≈Ќ»я. 39
1. ѕќЌя“»≈ Ќј…ћј, »—“ќ„Ќ» » Ќј…ћј. 39
2. ќЅўјя —’≈ћј Ќј…ћј ѕ≈–—ќЌјЋј. 41
3. —”ўЌќ—“№ » ќ–√јЌ»«ј÷»я ќ“Ѕќ–ј ѕ≈–—ќЌјЋј. 41
4. ѕќ–яƒќ  Ќј…ћј » ”¬ќЋ№Ќ≈Ќ»я. 42
5. «ј–”Ѕ≈∆Ќџ… ќѕџ“. 45
“≈ћј є6. ѕ–ќ‘≈——»ќЌјЋ№Ќјя ќ–»≈Ќ“ј÷»я. “–”ƒќ¬јя јƒјѕ“ј÷»я. 46
1. “–”ƒќ¬јя ќ–»≈Ќ“ј÷»я. 46
2. “–”ƒќ¬јя јƒјѕ“ј÷»я 46
“≈ћј є7. ƒ≈Ћќ¬јя  ј–№≈–ј. 48
1. ќѕ–≈ƒ≈Ћ≈Ќ»≈ ѕќЌя“»я  ј–№≈–ј. 48
2. ћќ“»¬ј÷»я  ј–№≈–џ » јЌ“»ћќ“»¬ј÷»ќЌЌџ≈ ‘ј “ќ–џ. 50
3. ќ–√јЌ»«ј÷»я  ј–№≈–џ Ќј ѕ–≈ƒѕ–»я“»». 51
4. ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»≈  ј–№≈–ќ…. 52
5. ѕ–ќƒ¬»∆≈Ќ»≈ ѕќ —Ћ”∆Ѕ≈ ¬ яѕќЌ— »’  ќћѕјЌ»я’. 52
6. –ј«¬»“»≈ ѕ≈–—ќЌјЋј » ќ–√јЌ»«ј÷»я ќЅ”„≈Ќ»я. 55
“≈ћј є8. ћќ“»¬ј÷»я “–”ƒќ¬ќ… ƒ≈я“≈Ћ№Ќќ—“». 58
1. ќ“ЌќЎ≈Ќ»≈   “–”ƒ”, ћ≈’јЌ»«ћ ≈√ќ ј “»¬»«ј÷»». 58
2. ќѕ–≈ƒ≈Ћ≈Ќ»≈ ѕќЌя“»я ћќ“»¬ј÷»я. 60
3. ј. ѕј——»¬Ќќ—“№ –јЅќ“Ќ» ј. 63
3. Ѕ ћќ“»¬ј÷»ќЌЌџ≈ ‘ј “ќ–џ. 64
3. ¬ ћ≈“ќƒџ ”Ћ”„Ў≈Ќ»я ѕј–јћ≈“–ќ¬ –јЅќ“. 64
“≈ћј є 9. ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»≈ ћ≈∆Ћ»„Ќќ—“Ќџћ» ќ“ЌќЎ≈Ќ»яћ». 64
1. ѕќЌя“»≈  ќЌ‘Ћ» “ј. 65
2. “»ѕџ  ќЌ‘Ћ» “ќ¬. 65
“≈ћј є10. ѕ≈–—ќЌјЋ№Ќџ… ћ≈Ќ≈ƒ∆ћ≈Ќ“. 65
1. ќ–√јЌ»«ј÷»я –јЅќ„≈√ќ ѕ–ќ—“–јЌ—“¬ј » —ќ«ƒјЌ»≈ ЅЋј√ќѕ–»я“Ќџ’ ”—Ћќ¬»… “–”ƒј. 66

Ћекци€ 07.09.2000
“ема є1. ѕредмет, задача, содержание курса. »стори€ развити€.

1) ѕредмет, цель и содержание курса управлени€ персоналом.
2) ћесто управлени€ персоналом в системе современных наук.
3) ѕерсонал, как объект изучени€.
4) »стори€ развити€ персонала.

1. ѕредмет, цель и содержание курса управлени€ персоналом.
ѕредметом курса управлени€ персоналом €вл€етс€ система знаний, св€занных с целенаправленным организованным воздействием на людей, зан€тых трудом, (персоналом) с целью обеспечени€ эффективного функционировани€ организации (предпри€ти€, учреждени€) и удовлетворени€ потребности работника и интересов трудового коллектива.
—одержание курса - принципы и методы управлени€ персоналом, теоретические и практические проблемы функционировани€ систем управлени€ персонала (нового знани€), пути реализации кадровой политики, выбор максимально эффективной технологии управлени€.
 урс необходим дл€ получени€ знаний об эффективном управлении персоналом с целью полного использовани€ возможностей человека к труду.
÷ель - изучение принципов и методов формировани€ и развити€ персонала.
—труктура курса:
1.  онцепци€ управлени€ персоналом
2. ћодель управлени€ персоналом в общей системе управлени€:
* ÷ели
* ‘ункции
* ќрганизационна€ структура
* ћетоды
3. “ехнологи€ управлени€ персоналом:
* ќтбор и найм
* јдаптаци€
* ƒелова€ оценка персонала и т.д.
4. ћотиваци€
5. ќрганизаци€ обучени€ персонала
6. ѕерсональный менеджмент
”правлени€ персоналом также изучает разделение ответственности внутри службы управлени€ персоналом, определение приоритетов в области оплаты труда, маркетинг персонала, исследовани€ персонала.
2. ћесто управлени€ персоналом в системе современных наук.

”правлени€ персоналом существует издавно.
1. “еоретический уровень - получение новых знаний путем описани€ €влений, вы€влени€ закономерностей, прогнозирование.
2. ¬опросы о преобразовании реальных производственных ситуаций, то есть разработка конкретных моделей, проектов, предложений л€ эффективного использовани€ персоналом.
Ёти два уровн€ достаточно тесно св€заны и представл€ют структуру знаний об управлении персоналом, как науку.  роме того управлени€ персоналом опираетс€ и на другие теории:
* Ёкономические (рынок труда, теори€ планировани€, экономические методы, экономическа€ информаци€ (оптимизаци€), затраты на персонал)
* ѕсихологические
* ќбща€ психологи€
* “еори€ поведени€
*  онформизм
* ѕсихологи€ труда
* —оциальные
* √рупповое поведение
* ѕсихологи€ общени€
* ѕсихологи€ труда
* “еори€ организации




Ћекци€ 14.09.2000.
* “рудовое и социальное право - крайне важно в трудовой де€тельности.
* ѕолитологи€
*  онфликтологи€
1. Ћичность и организаци€
2. ћежду различными организаци€ми
* ƒемографи€ - статистика населени€
* ћенеджмент
* ћеждународные экономические отношени€
3. ѕерсонал, как объект изучени€.

ѕерсонал - личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками:
- квалификаци€
- компетенци€
- способности
- установки
√лавным из которых €вл€етс€ наличие трудовых отношений с работодателем. —амый важный управленческий ресурс. ћожно классифицировать персонал по нескольким направлени€м:
ј) ќсновные (непосредственно осуществл€ют технологии производства) и вспомогательные работники (осуществл€ют помощь основному производству).
Ѕ) ”правл€ющие работники (профессионалы, специалисты, главные специалисты, 1-ый руководитель...).
¬) “ехнические исполнители (иногда отсутствует высшее образование).
√) ќбслуживающий персонал.
ƒ) ѕо полу (мужчины и женщины).
≈) ѕо стажу
®) ѕо квалификации

—лужба управлени€ персоналом - это делопроизводство по найму и увольнению, отдел кадров, планирование и прогнозирование, отбор, адаптаци€, формирование карьеры, организаци€ быта и отдыха, нормирование труда, техническое обучение.

4. »стори€ развити€ управлени€ персоналом.
”правление существует более 7 тыс€ч лет, оно социально, так как началось с развити€ человеческих отношений.
— 1490-1910 в св€зи с развитием производства, безопасность условий труда.
1910-1920 - создание программ по безопасности и движение трудового коллектива и затрачиваемое врем€ на операции. Ёти программы формируютс€ под воздействием требованией со стороны работников. ѕотом психологическое тестирование и консультации дл€ работников. —ледовательно, вы€вление индивидуальных способностей.
1920 -1940 - в св€зи с развитием профсоюзов в управлени€ персоналом по€вились организации и программы коммуникации.
1940 - 1960 - по€вилась экономическа€ защита работников (планы по здравоохранению, пенсионна€ система, система привилегий, мнение работников управлени€)
1960 - 1980 - расшир€етс€ малый и средний бизнес, то есть соучастный менеджмент.



Ћекци€ 21.09.2000.
— 1980 - де€тельность св€зана с изменением структуры работающих и их предпочтений. ћеждународна€ конкуренци€. ћожно быстро мен€ть работу. ” нас военка. „еткость деловой этики. Ѕольша€ гибкость к работникам. Ќа менеджера накладываетс€ больша€ работа.

“ема є 2.  онцепци€ управлени€ персоналом предпри€ти€. —истема управлени€ персоналом.

1.  онцепци€ управлени€ персоналом.
2. ћодели работника.
3. «адачи управлени€ персоналом.
4. »зменение методов воздействи€ на людей при переходе к рынку.
5. ѕон€тие кадровой службы.
6. —истема управлени€ персоналом в японии.
1.  онцепци€ управлени€ персоналом.

ƒо последнего времени само пон€тие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. ѕравда, система управлени€ каждым предпри€тием имела функциональную подсистему управлени€ кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполн€ли линейные руководители подразделений.
ќсновным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор €вл€етс€ отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучени€, повышени€ квалификации и переподготовки. ƒл€ выполнени€ последних функций нередко создаютс€ отделы подготовки кадров или отделы технического обучени€.
ќднако, отделы кадров не €вл€ютс€ ни методическими, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы. ќни структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделени€ми, которые выполн€ют функции управлени€ персоналом. ƒл€ решени€ социальных проблем в организаци€х создаютс€ службы социального исследовани€ и обслуживани€.
—лужбы управлени€ персоналом, пока, имеют низкий организационный статус, €вл€ютс€ слабыми в профессиональном отношении. ¬ силу этого они не выполн€ют целый р€д задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы.
≈сли раньше, в услови€х командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована кажда€ организаци€.
—оздавша€с€ в нашей стране ситуаци€ изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы дл€ каждой личности, устойчивости еЄ существовани€, внос€т значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.
”правление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позвол€ет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним услови€м, учет личностного фактора в построении системы управлени€ персоналом организации. ”крупнено можно выделить три фактора, оказывающие воздействие на людей:
ѕервый - иерархическа€ структура предпри€ти€ (организации), где основное средство воздействи€ - это отношени€ власти-подчинени€, давлени€ на человека сверху с помощью принуждени€, контрол€ над распределением материальных благ.
¬торой - культура, то есть вырабатываемые обществом, предпри€тием, группой людей, совместные ценности, социальные нормы, установки поведени€, которые регламентируют действи€ личности, заставл€ют индивида вести себ€ так, а не иначе без видимого принуждени€.
“ретий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукций и услуг, отношени€х собственности, равновесии интересов продавца и покупател€.
Ёти факторы воздействи€ - пон€ти€ достаточно сложные и на практике редко реализуютс€ в отдельности. ќт того, какому из них отдаетс€ приоритет, зависит облик экономической ситуации в организации.
√лавное внутри предпри€ти - работники, а за пределами - потребители продукции. Ќеобходимо повернуть сознание работающих к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимс€ на здравом экономическом смысле, не забыва€ о нравственности. »ерархи€ отойдет на второй план, уступа€ место культуре и рынку.
Ќовые службы управлени€ персоналом создаютс€, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда техники безопасности... «адачи новых служб заключаютс€ в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. ¬ св€зи с этим они начинают расшир€ть круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переход€т к разработке систем стимулировани€ трудовой де€тельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.
ќснову концепции управлени€ персоналом организации в насто€щее врем€ составл€ют возрастающа€ роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направл€ть в соответствии с задачами, сто€щими перед организацией. —оздавша€с€ в нашей стране ситуаци€, изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы дл€ каждой личности, устойчивости еЄ существовани€, внос€т значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.
”правление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позвол€ет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним услови€м, учет личностного фактора в построении системы управлени€ персоналом организации.
ѕри переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управлени€ к рыночным взаимоотношени€м, отношени€м собственности. ѕоэтому необходима разработка совершенно новых подходов к приоритету ценностей. √лавное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Ќеобходимо повернуть сознание работающих к потребителю, а не к начальнику и прибыли.
ќбобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позвол€ет сформировать главную цель системы управлени€ персоналом: обеспечение кадрами, организаци€ их эффективного использовани€, профессионального и социального развити€.

 онцепци€ управлени€ персоналом основываетс€ на представлении о месте человека в организации. ћожно выделить 3 основных аспекта.
- Ёкономический - дал начало использованию трудовых ресурсов. ¬едущее место осталось технологи€м.
* ≈динство руководства
* —трога€ иерархи€
* ƒисциплина
* ѕодчинение индивидуального общему
* Ѕаланс между властью и еЄ ответственностью
- ќрганический
* —остоит из двух концепций (управлени€ персоналом предпри€ти€ и управление человеческими ресурсами) - потребности, мотивы, а также понимание, что предпри€тие - это собрание частей, соединенных линией управлени€ в виде контрол€.
- √уманистический
* ѕредпри€тие, как - гуманистический центр с присущей ему организационной культурой.

ќрганизационна€ культура - представление о цели и ценност€х, присущих данному предпри€тию, специфики поведени€ персонала и администраторов, способов реагировани€ на окружающую нас жизнь.

2. ћодели работника.

ќдна из известных классификаций работников позвол€ет представить их в 4-х видах.
1. Ёкономический человек.
’арактеризуетс€ отсутствием прав, минимальными затратами на него со стороны администрации, жестка€ регламентаци€ его работ, но соответствие условий труда психофизиологическим качествам работника.
¬ данном случае функции служб управлени€ персоналом состо€т из: найм, увольнение, выдача зарплаты.
2. ѕсихологический человек.
ќриентирован на малые группы, конфликты между сотрудниками устран€ютс€ администрацией, работник участвует в прин€тии решений. Ќо при этом находитс€ под формально-неформальным управлением.
‘ункции служб управлени€ персоналом: оказание социально-психологической помощи работникам, разрешение конфликтов, оказание медицинской помощи.
3. ѕрофессиональный человек.
–аботник вовлекаетс€ в дела фирмы, активно повышает квалификацию. ¬ данном вопросе признаетс€, что работник - важнейший капитал. „еловеку предоставл€етс€ система социальных гарантий, плюс коопераци€, гибка€ работа в группах.
¬ данном случае функции служб управлени€ персоналом состо€т из: переподготовка, развитие персонала, обогащение человека, жестка€ оценка персонала, активна€ работа профсоюзов.
4. —оциальный человек.
¬ данном случае, главное - знани€, следовательно, затраты на развитие персонала растут, и подразумевают учебу на прот€жении всей жизни. ”правление основано на гибкой работе в группах, что вызывает притупление иерархии.
¬ данном случае функции служб управлени€ персоналом состо€т из: 100% взаимодействи€ персонала на любых уровн€х и по€влением сотрудничества.
 ажда€ из перечисленных моделей обладает своими плюсами и минусами. Ќо в последнее врем€ предпочтение отдаетс€ социальному человеку. “ак как только он способен вести к развитию производства.

3. «адачи управлени€ персоналом.
  числу основных задач управлени€ персоналом относ€т:
1. ѕомощь фирме в достижении цели.
2. ќбеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками.
3. Ёффективное использование мастерства и способностей персонала.
4. —овершенствование систем мотивации.
5. ѕовышение уровн€ удовлетворенности трудом.
6. –азвитие систем повышени€ квалификации и профессионального образовани€.
7. —охранение благопри€тного климата.
8. ѕланирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.
9. ѕоднималась творческа€ активность персонала.
10. —овершенствование методов оценки де€тельности персонала.
11. ќбеспечение высокого уровн€ условий труда и качество жизни в целом.

Ќаиболее общие 3 задачи управлени€ персоналом.
* ќбеспечение кадрами
* Ёффективное использование кадров
* ѕрофессиональное и социальное развитие кадров.
¬се службы управлени€ персоналом формируютс€ исход€ именно из этих целей.

4. »зменение методов воздействи€ на людей.

ќсобенностью управлени€ персоналом при переходе к рынку - возрастающа€ роль личности работника. —итуаци€ котора€ сложилась в насто€щее врем€ в нашей стране несЄт как большие возможности, так и большие угрозы дл€ каждой личности в плане устойчивости еЄ существовани€. “о есть сейчас существует крайне высока€ степень неопределенности в жизни каждого человека. —ледовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом на предпри€тии. Ётот подход заключаетс€ в следующем:
1) создание философии управлени€ персоналом.
2) создание совершенных служб управлени€ персоналом.
3) применение новых технологий в управлении персоналом.
4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведени€, котора€ регламентирует поведение отдельной личности.
‘илософи€ управлени€ персоналом - это формирование поведени€ отдельных работников по отношению к цел€м развити€ предпри€ти€.

5. ѕон€тие кадровой службы.
”правлением персоналом на предпри€тии занимаетс€ кадрова€ служба.
 адрова€ служба - совокупность специализированных структур, подразделений вместе с зан€тыми на них должностными лицами, призванными управл€ть персоналом в рамках избранной кадровой политики.
Ќазначение кадровой службы не только в осуществлении и стратеги развити€ кадров, но и использовани€ трудового законодательства, реализаци€ социальных программ, как федерального, так и не федерального уровн€.

Ћекци€ 28.09.2000.
‘ункции отдела кадров.
ѕроизведем рассмотрение данного вопроса с двух точек зрени€. ќдна будет базироватьс€ на социалистическом подходе, втора€ на нынешнем (рыночном). Ёто необходимо дл€ отслеживани€ динамики развити€ жизни, в которой и про€вл€етс€ сущность.
»так, функции отдела кадров ———–.
 ак правило, отдел кадров состо€л из небольшого количества служб: отдел кадров, отдел подготовки кадров (техническое обучение) и служба сбыта.
1. ¬едение личных дел (прием, перевод, отпуска, увольнение).
2. «аполн€ли трудовые книжки (каждый член коллектива должен был иметь свою личную карточку (оно же личное дело). ƒанные содержащиес€ в ней крайне облегчают жизнь всех сотрудников. “ак как при утере оригиналов документов, можно было найти их копии в личном деле. ќтветственным за их хранение был инспектор.  адровые документы сдавались в архив при уходе с работы рабочего (по всевозможным причинам) и хранились там до 15 лет).
3. «накомились с трудовыми законами.
4. «анимались выдачей справок.
5. ¬ели карточки на военнооб€занных.
6. ќформл€ли пенсию.
7. ќформл€ли документы дл€ пособи€ дет€м.
8. —оставл€ли описи дел, статистические отчеты, сдавали дела в архив.
9. √отовили приказы о поощрении и наказании.
10. ѕереписывались с райсобесом.
11. ќформл€ли и подписывали больничные листы.
12. ¬ели табличный учет - так как €вка на работу €вл€лась основой начислени€ зарплаты рабочих и служащих.
13. ќтвечали за техническое обучение рабочих и повышение квалификации инженерно-технических работников (»“–), готовили договора на повышение квалификации (это могли быть институты, техникумы. ќбучение в которых могло быть с отрывом и без отрыва от производства. ћогло дать возможность получени€ повышенной стипендии).
14. ѕодготавливали отчеты о повышении квалификации высшему руководству.
15.  онтролировали обучение студентов в техникумах и ¬”«ах (то бывает выражено в стипендии, материальной помощи).
16. ќформл€ли оплату труда руководителей из числа работающих в производственной практике студентов.
17. ”частвовали в квалификационной комиссии (разр€ды у рабочих).
18.  онсультировали всех сотрудников предпри€ти€ по всевозможным вопросам (могли быть выданы справки из личных дел).
19. √отовили списки сотрудников за выслугу лет и по итогам года (то есть 13 зарплата).
20. ѕереписывались со сторонними организаци€ми - редакци€ми газет, журналов, центров зан€тости, ј¬Ќ–, с зарубежными партнерами.
21. √отовили приказы руководителю.

 ак можно видеть, функции достаточно многообразны. » имеют как свои плюсы, так и минусы. –ассмотрим положительные моменты в работе кадровой службы времен ———–.
1. “щательное ведение дел и об€зательна€ сдача в архив. ƒанна€ функци€ выполн€етс€ всеми отделами кадров в зарубежной ≈вропе и —Ўј. — помощью их хранени€ можно отследить деловую карьеру. ≈го (дело) просматривают на 20 лет вперед и выискивают возможности дальнейшего продвижени€.
2. ќсновы резервировани€ кадров на номенклатурные должности. ¬ насто€щее врем€ можно занимать должность не облада€ достаточным набором знаний (к примеру, российский помощник президента, губернатор ѕриморского кра€...). ¬ насто€щее врем€ в нашей стране практически отсутствует система подготовки предпринимателей. ј ведь чем выше занимаема€ должность, тем более сильными станов€тс€ требовани€ к еЄ держателю.
3. ћеры, св€занные с организацией профессионального технического образовани€ и повышени€ квалификации. ¬ –оссии данный вопрос чаще всего решаетс€ "папой", либо очень умной головой абитуриента. Ћишь последние 2-3 года ситуаци€ несколько изменилась. ћногие предпри€ти€ стали посылать детей учитьс€ на профилирующие специальности, стара€сь мотивировать их.
4. —ледует сохран€ть систему неформальных меропри€тий. Ќо если во времена ———– - это были производственные совещани€, то в насто€щее врем€, - это кружки качества в японии.
—тро€ новое, нельз€ отказыватьс€ от хорошего старого. ћожет быть, поэтому в ≈— и —Ўј так распространены second hands. Ќо плохое всегда было и веро€тно всегда останетс€. ¬от некоторые выдержки из отрицательных черт кадровой службы в ———–:
–азвитие социальных ресурсов. ћы не идем к социальному человеку, не организуем и не планируем развитие. Ќикогда в ———– не существовало выработки стратегии персонала.
»так, какую же систему управлени€ персоналом необходимо предприн€ть в современных услови€х. ¬ первую очередь, это должна быть не только кадрова€ служба, но и система включающа€:
- оформление и учет кадров
- формирование условий труда - качественные услови€ труда - элемент современной жизни
- новые трудовые отношени€ - этика деловых отношений. ≈сли нет сотрудничества, уважени€, то работа становитс€ просто не вообразима. ѕо приходу на работу человек должен ознакомитьс€ с философией предпри€ти€-наЄмщика.
- развитие социальной инфраструктуры - социальна€ поддержка каждого (отдых, дополнительные отпуска...)
- маркетинг персонала
- анализ и развитие средств стимулировани€ труда.  адровые службы должны отслеживать, что делают на других предпри€ти€х, дабы люди не ушли туда, где больше зарплата и лучше услови€ труда за туже самую работу
- юридические и психологические консультации - оценка профориентации...

ƒл€ того чтобы модель управлени€ персоналом была более эффективной, она должна определ€тьс€ своим стилем управлени€ (он должен быть обобщен. “о есть либо демократический, либо автократический), модель мотивации (кнут или пр€ник), подход к компетенции, организаци€ зарплаты, повышение квалификации, создание социальной программы, традиции корпоративной культуры (где каждый себ€ чувствует частью предпри€ти€) и идеей, котора€ будет лежать в основе всего управлени€.
»так дл€ предпри€тий, работающих по новому необходимо:
1. »меть стратегию развити€ производства и персонала.
2. »меть резерв персонала, не только на бирже труда, но и в своем бизнесе.
3. ќб€зательно вести трудовые контракты. ѕомимо которого должен выходить приказ на зан€тие ¬ами вашей должности.
4. »меть систему деловой оценки с об€зательными аттестаци€ми.
5. Ќаучитьс€ управл€ть дисциплиной. ќтсутствие желани€ и так называемого "Ќјƒќ" может привести к самым негативным последстви€м.
6. Ќеобходимо отработать систему премировани€ и наказани€, систему деловой оценки. “акое выражение: "Ќе хочу, чтобы он работал здесь!" - просто неуместно на современном предпри€тии. “акже нельз€ переводить человека координальным способом, так как это может вызвать необратимые психологические изменени€ в его (еЄ) жизни.
7. —истема управлени€ персонала должна прививатьс€ к системе планировани€ зарплаты. ќтсутствие данных отношений приведет к замедлению, а может и к остановлению эволюции модели работника.
8.  ак правило, раньше работали инженеры (организаци€ и нормирование труда, техническое обучение, экономисты), техники (каждый второй должен знать делопроизводство) и инспектора.
»сход€ из будущей кадровой службы, ключевые роли в системе управлени€ персоналом будут играть:
- кадровые стратегии
- организаци€ работы кадровых подразделений (разработка кадровых структур)
- кадровые технологии - люди компетентные в специальных и профессиональных знани€х
- кадровые инноваторы - разработчики всевозможных инвестиционных проектов. Ќо в управлении персоналом, как и в любой другой науке бесконечно примен€ть новшества нельз€.
- исполнитель - тот человек, который будет осуществл€ть оперативную кадровую политику, его девизом €вл€етс€ скрупулезность
- кадровый консультант - человек, с панорамным видением мира и преимуществ предпри€ти€. ќбычно это немолодые люди.


ѕон€тие кадровой службы, еЄ назначение и тенденции.
 адрова€ служба €вл€етс€ основным структурным подразделением компании по управлению кадрами, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучени€, повышени€ квалификации и переподготовки. ѕри определении круга задач по управлению персоналом условно выдел€ютс€ основные и дополнительные задачи. ¬ числе еЄ основных задач можно выделить такие как социально-психологическа€ диагностика; анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношени€ руководител€ и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение кадрового управлени€; управление зан€тостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональна€ и социально-психологическа€ адаптаци€ работников; управление трудовой мотивации; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда.   дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполн€тьс€ совместно с основными, но, как правило, управленческое распор€дительство по ним осуществл€ют внешние (по отношению к службе персонала) подразделени€.
  такого рода задачам относ€тс€:
1. охрана труда и техники безопасности
2. расчет и выплата заработной платы
3. оказание различного рода услуг (например, организаци€ информационной св€зи, услуги в области социальной инфраструктуры).
ѕо данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, обща€ численность сотрудников службы управлени€ персоналом составл€ет примерно 1.0 - 1.2 % от общей численности коллектива.
–оль и организационный статус службы управлени€ персоналом во многом определ€ютс€ уровнем организационного, финансового, потенциального развити€ организации и позиций еЄ руководства.
¬ развитии управлени€ персоналом выдел€ют следующие устойчивые тенденции:
* ¬ыделение практически всех функциональных направлений, охватывающий комплекс проблем управлени€ персоналом в де€тельности зарубежных фирм. ѕричем этот полный охват наблюдаетс€ в организаци€х различных размеров и различных финансовых возможностей.
* Ўирокое развитие внешних консультационных, посреднических фирм, работающих с организаци€ми на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активна€ интеграци€ между организаци€ми по реализации задач управлени€ персоналом.
* ƒелегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управлени€ персоналом линейным руководител€м подразделений и опытными специалистами с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучени€.
* »нтернационализаци€ управлени€ персоналом, выражающа€с€ в развитии международных контрактов в де€тельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предпри€ти€, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной службы управлени€ персоналом. —ледует отметить, что наличие вышеуказанных тенденций говорит о высоком уровне развити€ управлени€ персоналом, общей культуры управлени€ в де€тельности зарубежных фирм. ќтечественна€ практика делает в насто€щее врем€ энергичные шаги по становлению эффективной системы управлени€ персоналом и постепенному включению данной системы в общую мировую интеграцию.
5. —истема управлени€ персоналом в японии.
’арактер системы управлени€ персоналом, примен€емой в успешно действующих €понских корпораци€х, можно определить с помощью пон€ти€ "гемейншафт" (сообщество), противосто€щего пон€тию "гезельшафт" (ассоциаци€) .
ѕожизненный найм.
 огда человек входит в организацию, он посв€щает себ€ ей на всю жизнь и остаетс€ и ней до пенсии (55 или 60 лет). ќн не перебегает из одной организации в другую. ќрганизаци€ заботитс€ о нем и течение всей его жизни и не может легко прервать этот союз. ≈сли же сам работник покидает компанию или подвергаетс€ увольнению, это серьезно сказываетс€ па его карьере.
¬следствие системы пожизненного найма новый набор производитс€ обычно в апреле, среди выпускников средней школы и колледжей и университетов.  омпании редко объ€вл€ют замещение вакансий в другое врем€ года.
Ѕытует много ошибочных представлений о пожизненном найме. Ёто не контракт. Ёто способ мышлени€ обеих сторон - и нанимател€ и нанимаемого. ∆енщины не остаютс€ на всю жизнь. ¬ыйд€ замуж, они покидают компанию и посв€щают себ€ семье - организации другого типа. —реди мелких компаний и в сфере услуг мобильность работающих выше, чем и крупных корпораци€х. ≈ще до недавнего времени сохран€лось определенное число временных работников, которые играли роль своеобразного буфера системы пожизненного найма, однако после периода массовых увольнений в конце 60-х годов они почти исчезли, и теперь их практически не осталось.
 огда прибыли компании падают, она может принимать самые разные меры по снижению издержек вплоть до сокращени€ дивидендов, но до последней возможности не будет увольн€ть работников. јмериканска€ компани€ поступит иначе - сохранит уровень дивидендов и объ€вит локаут.
—истема пожизненного найма не означает, однако, что численность работающих не может быть сокращена. ≈сть много способов отреагировать на падение спроса на труд. ¬о-первых, сокращение рабочего дн€. ¬о-вторых, перевод рабочих из подразделений, где не хватает работы, в подразделени€, где существует больше возможностей зан€ть рабочие руки, иногда в сбытовые конторы и на дочерние предпри€ти€. ѕрекращение нового набора, более ранний выход на пенсию с повышением выходного пособи€ (гибка€ система увольнени€ па пенсию), временное "возвращение в деревенский домик" с оплатой, - все эти методы наход€т частое применение. ѕоощр€етс€ добровольное увольнение пожилых работников. ѕоследнее средство - принудительное увольнение. ¬ этом случае в первую очередь прос€т уйти пожилых, оставл€€ молодых рабочих. ѕосле нефт€ного кризиса многие компании фактически сократили численность работающих, но эти сокращени€ осуществл€лись планомерно, а не путем внезапных локаутов.
—истема пожизненного найма коренитс€ в традиционно €понском складе мышлени€, в рамках которого посв€щение себ€ организации €вл€етс€ ценностной установкой, и эта система еще больше укрепилась после второй мировой войны, так как была выгодна обеим сторонам. ƒо войны компании мало заботились о рабочей силе. ћолодые работницы и неквалифицированные рабочие - выходцы из кресть€нских семей рассматривались как всего лишь один из многих взаимозамен€емых элементов, и движение рабочей силы было интенсивным. Ќо в т€желой промышленности, таких отрасл€х, как судостроение, железнодорожный транспорт, химическа€ промышленность и машиностроение, корпорации нуждались в квалифицированных рабочих, и было важно удержать их на предпри€ти€х. ƒл€ этих отраслей система пожизненного найма была необходима.
ѕосле войны структура промышленности изменилась: удельный вес отраслей т€желой промышленности, использующих интенсивную технологию, повысилс€ относительно таких, например, отраслей легкой промышленности, как текстильна€. Ѕолее того, были организованы профсоюзы, и они требовали стабильной зан€тости. ƒемократические ве€ни€ преобладали, и это стимулировало уважительное отношение к работникам организаций. ¬се эти факторы способствовали формированию системы пожизненного найма после войны.
”пор на обучение.
¬ услови€х системы пожизненного найма обучение в компании не только необходимо, но и оплачиваетс€. ѕродвижение работающих происходит внутри фирмы, а содержание работы мен€етс€ также по мере перехода на выпуск новой продукции н применени€ новой технологии, поэтому переподготовка необходима. Ёта мысль выражаетс€ в "’итати" следующей фразой: "—уть предпри€ти€ - это люди". ¬ "ћацусите" это звучит так:
"ћацусита" сначала производит квалифицированных людей, а потом продукцию". —ледует пон€ть, что "люди" означает не только работников высших эшелонов, но любых сотрудников фирмы. ¬ последнее врем€, по мере того как продукт и процесс производства станов€тс€ все более наукоемкими, а де€тельность компании приобретает все более международный характер, подготовка внутри отрасли становитс€ еще более важной. ѕотребность в обучении вытекает из нужд компании, но также и из идеи уважительного отношени€ к работникам. јмериканские и европейские компании чаще придерживаютс€ других взгл€дов: что необходимые человеческие ресурсы можно купить вне пределов компании за деньги.
ќбучаемых можно подразделить на три категории:
1) вновь набираемые сотрудники,
2) общие категории работников (general employees),
3) управл€ющие.
¬новь принимаемые на работу обычно прослушивают курсы лекции и обучаютс€ на рабочих местах. ¬ажнейша€ задача здесь - привитие философии корпорации и технических навыков. Ќа разных предпри€ти€х продолжительность обучени€ колеблетс€, но чаще всего составл€ет от трех до восьми мес€цев. ¬ "ћацусите" социальна€ ориентаци€ и обучение поступающих на работу выпускников университетов (около 800 человек) централизованы в штаб-квартире и осуществл€ютс€ в следующих формах:
трехнедельные лекционные курсы в штаб-квартире, обучение на розничных торговых предпри€ти€х в течение трех мес€цев, обучение на рабочем месте -один мес€ц, лекционный курс по бухгалтерскому учету - один мес€ц, лекции по маркетингу - два мес€ца. ѕосле восьмимес€чного обучени€ молодые специалисты распредел€ютс€ по дочерним предпри€ти€м и подразделени€м фирмы.
–аботники общих категорий обучаютс€ функциональным дисциплинам, а также основам человеческих отношений. ѕодготовка ведетс€ по трем направлени€м:
1) на "рабочем месте.
2) самоподготовка.
3) вне рабочего места.
ѕервое направление - самое важное, подготовку ведут мастера по определенному плану. ¬ услови€х, когда продвижение по службе зависит от стажа работы, люди не конкурируют друг с другом, поэтому мастера охотно передают свои знани€ новичкам.
ƒругое средство обучени€, характерное дл€ €понских корпорации -ротаци€ работников. ¬ —Ўј и «ападной ≈вропе работники переход€т из компании в компанию в рамках одной профессии, в японии же людей перемещают из одного подразделени€ в другое в рамках примерно одинаковых должностей. ¬ "’онде" действует программа ротации на первые дес€ть лет работы в компании, "“оЄта" придерживаетс€ политики перемещени€ работников каждые три года, в " энон" руководители подразделений отбираютс€ из числа тех, кто поработал не меньше чем в трех различных отделах. ѕоскольку в отличие от профессиональных объединений в японии союзы ограничиваютс€ рамками компаний, нет проблем с разграничением должностных об€занностей и нет преп€тствий при ротации работников.
¬торой важный аспект обучени€ - саморазвитие, и возможности дл€ частого продвижени€ и повышени€ заработной платы стимулируют желание развивать себ€.  омпании способствуют этому, распростран€€ печатные материалы, списки рекомендованной литературы, а также субсидиру€ покупку литературы. Ўироко распространена группова€ де€тельность, например в кружках качества, в которых принимает участие до 80% персонала крупных компаний; компани€ оплачивает врем€, затраченное на подобную де€тельность.
ќбучение вне рабочего места осуществл€етс€ в учебных центрах компании и учебных заведени€х вне компании. ќно принимает формы, например, технических курсов, других курсов по функциональным дисциплинам, €зыковых курсов. ѕодобное обучение субсидируетс€ как штаб-квартирами, так н отделени€ми. "’итати" располагает шестью учебными центрами, кроме многочисленных ученых классов на производственных участках.
”правл€ющие обучаютс€ главным образом вне рабочих мест, в учебных центрах компании. ÷ель обучени€ - повышение теоретических знаний и знаний в области человеческих отношений.
ќ расходах на обучение точных данных нет; согласно одному исследованию, они составл€ют 60 долл. (15 тыс. - иен.) в год на одного работающего. ¬ эту сумму не вход€т затраты, св€занные с обучением на рабочих местах, ¬ "’итати" каждый выпускник университета по техническим специальност€м тратит на обучение около 2,2 дн€ в год. ќбучение на рабочем месте здесь также не учтено.


“емы є 3. ќрганизаци€ системы управлени€ персоналом.

1) ќрганизационна€ структура управлени€ персоналом.
2) ѕон€тие кадровой политики.
3) —тратегии управлени€ персоналом.
4)  омпетенци€ персонала.

1. ќрганизационна€ структура управлени€ персонала..
ќрганизационна€ структура управлени€ персонала - сложившеес€ разделение видов де€тельности, ролей специалистов и руководителей, и интеграци€ их в единое целое.
ќрганизационна€ структура строитс€ на основе выделени€ различных составл€ющих. —уществует несколько уровней организационных структур:
а) элементарна€ - небольшие предпри€ти€, филиалы, где руководитель и исполнитель может выступать в одном лице.
б) линейна€ - характерны только вертикальные св€зи. Ёта структура чуть сложнее первой, так как производство может быть многоплановое (печем пирожки и пельмени)
в) функциональна€ - более глубокое функциональное разделение труда. Ёти структуры характерны дл€ —Ўј.
г) группова€ (матрична€) - сфера, где чаще всего по€вл€ютс€ новации. ѕредположим Ќаучно-исследовательский институт.
¬ыбор организационных структур зависит от разнообрази€ де€тельности, от правовой формы, техники и технологии управлени€, стил€ управлени€ и от динамизма внутренней среды.
¬се задачи управлени€ персоналом и его цели осуществл€ютс€ через кадровую политику.

2. ѕон€тие кадровой политики.
 адрова€ политика - набор основных принципов и методов работы с персоналом, то есть это стратегическа€ лини€ поведени€ менеджмента в работе с персоналом.  адрова€ политика включает следующее:
* “ип власти в обществе (охлократи€ - отсутствует строгое подчинение граждан нормам морали и права - митингование единственное приемлемое средство - характерно только дл€ первобытнообщинного стро€; автократи€ - власть вожд€ - монархи€, тирани€, диктатура; демократи€ - попытки уйти от насили€ (возможно только при наличии высококвалифицированного персонала)).
* —тиль
* ѕравила внутреннего распор€дка.
* ”став.
*  онтракт с содержанием предложени€.
* ѕоложение об уплате труда.
»сход€ из власти многое формируетс€.


Ћекци€ 05.10.2000.
3. —тратегии управлени€ персоналом.
—тратеги€ - набор правил дл€ прин€ти€ решений, которыми организаци€ руководствуетс€ в своей де€тельности.
“о есть стратеги€ представл€ет собой этакие долгосрочные решени€, исход€ из которых, формируетс€ кадрова€ политика; процесс, отражающий управленческую философию организации. ј кадрова€ политика - собственно правила.
 ак же разрабатываютс€ кадровые стратегии? Ётот процесс можно представить несколькими этапами:
* ќпределение целесообразности существовани€ организации, посто€нно должна проходить корректировка миссии
* јнализ внутренних сильных и слабых сторон в организации управлени€ персоналом
* јнализ внешней окружающей среды - вы€вление технико-экономических тенденций, которые в свою очередь позвол€ют измен€ть требовани€ к управлению персоналом (организации рабочих мест, подразделений)
- конкуренци€ кадров, то есть вы€вление особенностей функционировани€ конкурента (наличие родственных технологий, организаци€ технико-профессионального обучени€, эффективное использование прибыли)
- социально-экономическа€ ситуаци€ в мире. ¬ насто€щее врем€ этаситуаци€ в –‘ достаточно сложна. ћалый бизнес высасывает все силы из людей и выбрасывает "отработанный материал". „то вызывает и так все нарастающее несоответствие в подготовке кадров к требуемым стандартам.
ќбман, так часто встречаемый в окружающей жизни, вызван отсутствием организационных начал в торговле и производстве. —ледовательно, при разработке стратегии социально-экономическое положение необходимо отслеживать. ¬ы€вление бухгалтерских, финансовых и прочих законов, их вли€ние на политику - все, абсолютно все учитываетс€ на этом этапе выработки стратегии. Ќапример, в соответствии с  «ќ“ом* –‘, если вы опоздали на рабочее место на 3 и более часа, то ваш начальник имеет право уволить вас.
* јнализ технико-экономических технологий, конкурентов... “о есть на 4 этапе происходит суммировани€ выводов, полученных на более ранних этапах.
Ќо и это ещЄ не всЄ. ¬ариантов действи€ обычно бывает несколько и поэтому надо выбрать тот, который будет самым подход€щим и ежедневно примен€тьс€ в кадровой политике предпри€ти€.
—уществует несколько вариантов развити€ стратегии:
1. —тратеги€ предпринимательства
2. —тратеги€ динамического роста
3. —тратеги€ прибыли
4. —тратеги€ ликвидации
¬ыбира€ общую стратегию, выбираетс€ общий подход к управлению персоналом и не только.
1. —тратеги€ предпринимательства. - обычно принимаетс€ молодыми людьми (от 16 до 30 лет), новаторами, €вл€ющимис€ инноваторами в высшей категории (соединение способностей и знаний).  аждый человек по своему талантлив, но ведь талант надо отыскать, пон€ть и применить его. »наче - всЄ в пустую. —тимулирование таких работников должно происходить индивидуально. ¬озможна выплата зарплаты по задача. —делал - получи, нет - нет и денег. ѕри данной стратегии персонал участвует в разработке и реализации стратегии. ќни формируют решени€. ¬ данной стратегии крайне высокий уровень мотивации и возможность индивидуального развити€.
2. —тратеги€ динамического развити€ - представл€ет баланс между изменени€ми и стабильностью. ƒвижение должно идти спокойно и медленно. ≈сли предпри€тие не вырастила профи, то необходимо нанимать высококвалифицированный персонал в технологии производства и управлени€, умеющие подстраиватьс€ к изменени€м. ¬ознаграждение происходит на индивидуальной основе или на работе малых групп. ¬ данном случае, важно умение вливатьс€ и обособл€тьс€ в коллективе.
3. —тратеги€ прибыли - стратеги€ рациональности. ѕредусматривает жесткую регламентацию, отсутствие неопределенности (сплошные процедуры, правила). Ќабор персонала крайне узконаправленный. Ќеобходимы специалисты, которые готовы к выполнению своих функций. »х участие в управление практически минимально. ¬есь процесс систематизирован: и зарплата, и стимулирование.
4. —тратеги€ ликвидации - подходит, когда положение на рынке крайне шаткое, нет соответствующего качества. ¬ данном случае положение персонала крайне репрессировано (все ожидают ближайшего увольнени€ или сокращени€, также не участвуют в процессе разработки и выполнени€ управленческого решени€). —оциальные меры защиты персонала про€вл€ютс€ только в "замедленном" сокращении работников.

4.  омпетенци€ персонала

 омпетенци€ персонала - центральное пон€тие всей концепции управлени€ персонала на предпри€тии и центральное пон€тие дл€ разработки персонал стратегии.
 омпетенци€ специалиста - это рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени.
ѕосле снижени€ экономического потенциала в оборонной промышленности мы наблюдаем утеску мозгов за рубеж. Ќо ведь при потери компетенции происходит потер€ всех основных качеств, то есть деградаци€. ѕоследнее все же в большей степени определ€етс€ способностью к самообразованию и саморазвитию.
”правление компетенцией на предпри€тии осуществл€етс€ сравнением потребности предпри€ти€ в компетенции специалистов (количество, качество, состав персонала с наличными ресурсами).
–есурсы - достигнутые работниками уровни компетенции.
ѕри сравнении количественных и качественных составл€ющих с тем, что есть, мы вносим коррективы. “о есть в управлении, мы посто€нно зан€ты прогнозированием компетенции.
“ема є4. –егламентаци€ ”ѕ.
1) ѕон€тие регламента предпри€ти€
2) –егламентаци€ ”ѕ (ѕ¬“–)
3) ѕоложение о подразделени€х
4) ƒолжностные инструкции
5)  онтракты
1. ѕон€тие регламента предпри€ти€.
ѕриход€ на работу, естественно, мы предлагаем свою рабочую силу и желаем узнать о еЄ цене и правилах поведени€ на фирме. Ёто возможно узнать из правил о регламентации де€тельности предпри€ти€.
–егламент - совокупность правил, определ€ющих пор€док де€тельности предпри€ти€.
–егламент можно классифицировать:
* –егулирующие де€тельность предпри€ти€ (устав, учредительный договор)
* ѕо информационному обеспечению: формы документов - делопроизводство
* –егулирующие пор€док работы с техникой управлени€ (паспорт, инструкци€ к эксплуатации, размещение)
* Ќормирование процесса управлени€ - организационные процессы, графики производства
* –егулирующие работу персонала - положени€ о подразделени€х, модели рабочих мест, должностные инструкции, трудовые контракты. ≈сли данные положени€ отсутствуют, то дл€ наЄмника есть крайне большой риск.
2. –егламентаци€ ”ѕ.
ќсобое место в этой группе имеют правила внутреннего трудового распор€дка.
* –егламентирует пор€док приема и увольнени€, врем€ труда и отдыха
* ќсновные об€занности сотрудника и администрации
* ћеры поощрени€ и взыскани€
≈сли вы прошли отбор, то вы должны ознакомитьс€ с ѕ¬“–. Ёто может отражатьс€ в контрактах. ƒл€ составлени€ правил используютс€ конституци€, гражданский кодекс,  «ќ“, устав, договор учредителей, постановлени€ правительства по труду и социальным вопросам (ниже установленного минимума).
ѕ¬“–:
1. ѕор€док приема-увольнени€ сотрудников.  ак правило рассказываетс€ какие соискатели должны примен€ть документы, которые необходимы дл€ оформлени€ трудовой книжки (не позднее 1 недели отдаетс€ должна быть отдана наЄмному работнику). ѕрием на работу даже при наличии контракта должен оформл€тьс€ приказом (который можно получить в отделе кадров). ќформл€€ этот приказ под расписку, люди берут ответственность за вас. ¬ нем также должна оговариватьс€ возможность работать по совместительству (которое всегда должно быть вознаграждено).
2. ¬рем€ труда и отдыха. Ќеобходима€ полна€ рабоча€ недел€ от 40 часов. ≈сли наблюдаетс€ работа по выходным, то зарплата за эти дни повышаетс€ в 2 раза от установленного минимала, или за их счет увеличиваетс€ количество отгулов, которые могут быть приурочены к отпуску. ≈сли ежедневно работаете более (на 2-3часа) 8 часов, то есть график ненормированный, то можете требовать соответствующих поощрений. —уществует ежегодный отпуск, который может быть увеличен по решению администрации. “акже отпуска могут предоставл€тьс€ в св€зи с вступлением в брак (себ€ самого или близких родственников), смертью, рождением ребенка...
ѕ¬“– должен выполн€тьс€ беспрекословно.
ћеры поощрени€ и взыскани€ - объ€вл€ютс€ приказом и занос€тс€ в трудовую книжку. —уществует несколько типов наказаний:
- замечание
- выговор
- строгий выговор
- увольнение
ќпоздание 1 раз - письменное объ€снение, иначе - выговор.

ѕри приеме на работу необходима запись в трудовой книжке. »менно она характеризует дальнейшее поведение человека в организации. ќтсутствие правомерно оформленной книжки ведет к нарушению закона. ј это в свою очередь подвергает опасности безопасность государства.
–егламент управлени€ персонала:
ј) положени€ о подразделени€х
Ѕ) правила
¬) должностные инструкции
√) контракты
ѕоложени€ о подразделени€х крайне важны дл€ службы управлени€ персоналом. “ак как именно она координирует работу по управлению и совершенствованию систем управлени€ персоналом. Ёто положение регламентирует назначение, место подразделени€ предпри€ти€, права и ответственность работников, форма поощрени€ работников предпри€ти€. Ќо оно сочетаетс€ с реализацией, только когда они подписаны руководителем предпри€ти€, есть его печать и прошиты, как и ѕ¬“–.

Ћекци€ 12.10.2000
3. ѕоложени€ о подразделени€х.

ѕоложение о подразделени€х - основной нормативный документ, регламентирует место, назначение его на предпри€тии, его структуру, основные функции, задачи управлени€, права и ответственность, формы поощрени€ работников подразделени€.
ѕоложени€ о подразделени€х крайне важны дл€ службы управлени€ персоналом. “ак как именно она координирует работу по управлению и совершенствованию систем управлени€ персоналом. Ёто положение регламентирует назначение, место подразделени€ предпри€ти€, права и ответственность работников, форма поощрени€ работников предпри€ти€. Ќо оно сочетаетс€ с реализацией, только когда они подписаны руководителем предпри€ти€, есть его печать и прошиты, как и ѕ¬“–.
ѕоложение о подразделени€х позвол€ет
* осуществить официальное распределение функций и их закрепление между крупными подразделени€ми;
* четко регламентировать основные задачи управлени€ (определена трудоЄмкость, продолжить);
* установить жесткие функциональные взаимосв€зи по каждому комитету задач управлени€;
* повысить надежность за счет введени€ качественных и количественных показателей (хот€ в реальности это трудно сделать, так как задачи управлени€ очень часто измен€ютс€)
* повысить конкретизировать права подразделений в части прин€ти€ решений (либо его участие, либо полное отсутствие)
* осуществить моральное или материальное стимулирование работника. ќна крайне необходима, так как случайно можно не того простимулировать.
ѕоложение о подразделени€х состоит из 5 разделов:
ј) ќбща€ часть
Ѕ) ‘ункции и задачи
¬) ѕрава
√) ќтветственность
ƒ) ѕоощрени€

4. ƒолжностные инструкции.
ќб€занность без права есть рабство:
право без об€занностей -анархи€.
‘. –. Ћаменэ

Ётот документ основной дл€ каждого работника, так как он регламентирует пр€мые об€занности, права, ответственность и формы поощрени€ - наиболее массовые приемы в системе управлени€ персоналом.
ѕредыдущий документ - совокупность должностных инструкций, плюс коллективное начало.
Ќачалом внедрени€ должностных инструкций считаетс€ 1960-е гг. ¬ новом бизнесе практически не существует должностных инструкций, хот€ за рубежом все эти вопросы четко регламентированы. ћалый бизнес вынужден часто мен€ть стратегии развити€, следовательно, должны мен€тьс€ все составл€ющие предпри€ти€. —истема управлени€ персоналом не успевает за этим динамичным развитием.
¬ышеперечисленные составл€ющие определ€ютс€ структурной должностной инструкций: общие положени€, пр€мые об€занности, права и ответственность, формы поощрени€.
¬ конце вс€кой должностной инструкции стоит граф - согласовано, с подписью работника и руководител€.

Ќеобходимость и значение.
ƒолжностные инструкции €вл€ютс€ основным документом, регламентирующим назначение и место работника в системе управлени€, его функциональные об€занности, права ответственность и формы поощрени€. ќни €вл€ютс€ наиболее массовыми документами т.к. должны разрабатыватьс€ дл€ каждой должности управленческого персонала от директора до бригадира.
–азработке типовых должностных инструкций придавалось важное значение в период административной экономики ———– в 60-80-х гг., т.к. существовало централизованное нормирование структур управлени€, штатных расписаний, должностей и ставок по оплате труда. Ёто составл€ло стержень государственной политики нормировани€ и контрол€ н предпри€ти€х и про€вл€лось в типовых общесоюзных и отраслевых должностных инструкци€х.
¬ качестве примера следует назвать ѕоложение о главном бухгалтере, утверждение —оветом ћинистров ———– в 1980 г. √оскомтруд ———– в 1986 г. выпустил  валификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих. ¬ строительстве действовали типовые должностные инструкции, утвержденные √осстроем ———– дл€ должностей: главный экономист, главный инженер треста, производитель работ, мастер бригадир.
ƒо сих пор достаточно большой круг специалистов в области управлени€ справедлив полагает, что разработка типовых должностных инструкций должна производитьс€ отраслевыми Ќ»» по отрасл€м народного хоз€йства, министерствам и ведомствам. ќтраслевые типовые инструкции были разработаны дл€ ограниченной категории работников предпри€тий, имели различную методическую и юридическую степень проработки.
ѕо данным наших исследований, выполненных в 80-х гг., должностные инструкции утвержденные руководителем предпри€ти€, имели только 50% руководителей и специалистов. —уществующие должностные инструкции представлены схематично, как правило, на одной или двух машинописных страницах и не отвечают требовани€м современного уровн€ управлени€ производством. ¬месте с тем 70% из числа опрошенных работников в своей де€тельности основываютс€ на указани€х руководства и сложившемс€ распределении функциональных об€занностей на предпри€тии. Ёти выводы получены на основе исследовани€ работы более 500 руководителей и специалистов различных предпри€тий страны. - ѕереход к рыночной экономике, демократизаци€ общества, акционирование пре при€тии привели к радикальным изменени€м в структуре управлени€ предпри€ти€ми. ¬ это предполагает кардинальную переработку, а фактически создание новых должностных инструкций дл€ всего персонала предпри€тий.
¬озникает закономерный вопрос: "—тоит ли тратить врем€ и средства на создани€
должностных инструкций, не проще ли положитьс€ на опыт и знани€ руководителей пре при€тии и их подразделений?" ѕоследстви€ стихийной организации управлени€ общеизвестны:
* неравномерна€ загрузка персонала в течение года, при которой потери рабочего времени и перегрузки составл€ют до 25 % от общего фонда времени;
* текуща€ работа по разовым поручени€м руководител€, отвлекающа€ работников выполнени€ основных об€занностей; значительна€ продолжительность рабочего дн€ руководителей, достигающа€ 10-12 ч. в день;
* большие трудности работы в новой должности молодых руководителей и специалистов после окончани€ вуза.
Ќе случайно подавл€ющее большинство опрошенных работников высказываетс€ создание хороших инструкций, исключающих дублирование функций между подразделени€ми.
¬ конце должностной инструкции содержитс€ гриф "согласовано", который подписывают работник и руководитель подразделени€.


ƒолжностна€ инструкци€.
ѕримерна€ должностна€ инструкци€ директора предпри€ти€ приводитс€ ниже.


”тверждаю:
ѕредседатель совета директоров
(правлени€)

( ‘амили€ ».ќ.)
"__"___________________________200_г.

ƒолжностна€ инструкци€ директора предпри€ти€
1. ќбща€ часть
1.1 ƒиректор предпри€ти€ €вл€етс€ штатным работником, осуществл€ет общее руководство всеми направлени€ми де€тельности предпри€ти€, обеспечивает взаимодействие всех его структурных подразделений и служб. ƒиректор предпри€ти€ по стратегическим вопросам подчин€етс€ председателю совета директоров (правлени€) предпри€ти€. ƒиректору предпри€ти€ подчин€ютс€ заместитель директора по производству, заместитель директора по коммерческой работе, главный бухгалтер, юрисконсульт, секретарь-референт.
1.2. Ќа должность директора предпри€ти€ избираютс€ на конкурсной основе лица с высшим специальным образованием, имеющие стаж руковод€щей работы не менее п€ти лет.
1.3. ƒиректор предпри€ти€ избираетс€ общим собранием учредителей предпри€ти€ тайным голосованием сроком на 5 лет и утверждаетс€ советом директоров (правлением) предпри€ти€, ƒиректор предпри€ти€ может досрочно освобождатьс€ от занимаемой должности советом директоров (правлением) на основании решени€ общего собрани€ учредителей.
1.4. ƒиректор предпри€ти€ в своей работе руководствуетс€  онституцией, √ражданским кодексом –‘,  «о“ –‘, уставом предпри€ти€, договором учредителей. ѕравилами внутреннего трудового распор€дка, философией предпри€ти€, положением об оплате труда, регламентами предпри€ти€, действующим законодательством, нормативными актами и документами по вопросам его де€тельности и насто€щей »нструкцией.
1.5. ƒиректор предпри€ти€ должен знать: указы президента –‘ и постановлени€ правительства, определ€ющие основные направлени€ развити€ предпри€тий и народного хоз€йства; нормативные документы государственных органов, касающиес€ де€тельности предпри€ти€; экономику и организацию производства; управление производством; достижени€ науки и техники в –‘ и за рубежом и опыт других профильных предпри€тий; психологию управлени€; специализацию и особенности работы предпри€ти€, стратегию развити€ предпри€ти€; основы хоз€йственного и трудового законодательств; правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты; основы внешнеэкономической де€тельности.
1.6. ќсновной целью де€тельности директора предпри€ти€ €вл€етс€ реализаци€ выработанной советом директоров стратегии развити€ предпри€ти€, правильный подбор, оценка, расстановка и обучение персонала, всемерное повышение качества продукции, обеспечение экономического и социального развити€ коллектива и получение максимальной прибыли.
2. ‘ункциональные об€занности
2.1. ƒиректор предпри€ти€ реализует стратегию развити€ предпри€ти€, рациональное сочетание производственной и коммерческой де€тельности, капитальные затраты и рациональную производственную мощность, создает и развивает материальную базу предпри€ти€, его филиалов, дилеров и представителей.
2.2. ќрганизует работу по разработке и внедрению гибкой и эффективной системы управлени€ предпри€тием на основе применени€ прогрессивных форм и методов управлени€ и распространени€ передового опыта а области менеджмента, определ€ет численность, структуру и штатное расписание предпри€ти€.
2.3. ¬озглавл€ет работу по расширению масштабов де€тельности и укреплению экономического состо€ни€ предпри€ти€, установлению пр€мых и длительных св€зей с предпри€ти€ми, организаци€ми, обеспечивает своевременное заключение договоров.
2.4. –уководит финансовой де€тельностью предпри€ти€, выполнением всех об€зательств перед государственным бюджетом, заказчиками, поставщиками и банком, контролирует бухгалтерский учет, организует своевременное представление балансов и аудиторские проверки.
2.5. ”правл€ет персоналом, принимает меры по обеспечению предпри€ти€ высококвалифицированными кадрами, наилучшему использованию их знаний и опыта, созданию благопри€тных условий дл€ труда, решает вопросы поощрени€ работников, проводит работу по воспитанию кадров в духе сознательного и добросовестного отношени€ к труду. обеспечению строгого соблюдени€ интересов предпри€ти€, укреплению трудовой и производственной дисциплины, способствует развитию творческой инициативы и трудовой активности сотрудников предпри€ти€.
2.6. ќбеспечивает правильное применение принципа социальной справедливости, сочетание экономических и административных методов руководства, единоначали€ и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышени€ эффективности производственной и коммерческой работы, а также усиление ответственности каждого сотрудника за порученное дело и итоги работы предпри€ти€ в целом.
2.7. ќсуществл€ет управление трудом и заработной платой предпри€ти€, применение прогрессивных форм организации и оплаты труда на основе коллективного подр€да, нормирование и планирование труда на основе прогрессивных окладов, ставок и тарифов, контроль за расходованием фонда оплаты труда руководител€ми подразделений, правильной оценкой трудового вклада каждого коллектива в конечные результаты.
2.8. ќрганизует постановку целей и эффективное управление маркетинговой, производственной, снабженческой, технической и сбытовой де€тельностью предпри€ти€ в тесном контакте со своими заместител€ми.
2.9. ”правл€ет внешнеэкономической де€тельностью предпри€ти€, организует анализ отечественного и зарубежного рынка, ведет поиск иностранных партнеров, организует деловые контакты, включа€ прием делегаций, обеспечивает заключение зарубежных контрактов на поставку материалов и оборудовани€, контролирует валютно-финансовые операции.

3. ѕрава
ƒиректор предпри€ти€ имеет право:
3.1. “ребовать предоставлени€ необходимой информации дл€ решени€ возложенных на него задач от подчиненных ему должностных лиц предпри€ти€ в соответствии с выполн€емыми ими функциональными об€занност€ми согласно их должностных инструкций и матрицы распределени€ функций.
3.2. ѕользоватьс€ услугами компьютерного центра, множительной лаборатории, библиотеки и технического архива предпри€ти€, социально-культурными учреждени€ми, а также всеми документами, необходимыми дл€ выполнени€ возложенных на него об€занностей.
3.3. ѕроводить обследовани€, проверки, анализ работы структурных подразделений, подчиненных ему должностных лиц по любым вопросам, вход€щим в его компетенцию, давать указани€ по исправлению вы€вленных недостатков.
3.4. “ребовать качественного выполнени€ маркетинговой, производственной, научно-исследовательской, хоз€йственной, коммерческой де€тельности, проведени€ их в соответствии с утвержденными планами.
3.5. –азрабатывать и утверждать должностные инструкции дл€ руководителей подразделений и осуществл€ть контроль за их выполнением. ѕоощр€ть работников в соответствии со ст. 131 и 134  «о“ –‘ и накладывать взыскание за нарушение устава предпри€ти€, философии и ѕравил внутреннего трудового распор€дка предпри€ти€.
3.6. ѕринимать решени€ по подбору и расстановке персонала, устанавливать подчиненным работникам должностные оклады, осуществл€ть премирование работников, распредел€ть материальное вознаграждение по итогам года.
3.7. –аспор€жатьс€ имеющимис€ финансовыми, трудовыми, материальными, информационными и техническими ресурсами предпри€ти€, принимать решени€ по их перераспределению в соответствии с планом экономического и социального развити€.
3.8. ќрганизовывать и проводить оперативные и деловые совещани€, собрани€ трудового коллектива и заседани€ правлени€ по вопросам, вход€щим в его компетенцию.
3.9. ѕредставл€ть предпри€тие в государственных учреждени€х, частных предпри€ти€х и общественных организаци€х, в народном суде и арбитраже по всем вопросам де€тельности предпри€ти€.

4. ќтветственность
ƒиректор предпри€ти€ несет ответственность за:
4.1. Ќесвоевременное и некачественное выполнение функциональных об€занностей, закрепленных в должностной инструкции, и нарушение устава, философии, положени€ об оплате труда и ѕравил внутреннего трудового распор€дка предпри€ти€ в соответствии со ст. 135 и п. 1 ст. 125  зо“ –‘.
4.2. Ќесвоевременное и неточное представление исходной информации о де€тельности предпри€ти€ в государственные и контролирующие организации.
4.3. Ќарушение правил охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты на предпри€тии.
4.4. Ќеобоснованную и некачественную разработку планов и отчетов по производственной и коммерческой де€тельности, срыв планов производства и поставки продукции, низкое качество продукции.
4.5. Ќерациональное использование финансовых, трудовых, материальных, информационных, технических ресурсов предпри€ти€.
4.6. Ќарушение условий коллективного договора и положени€ об оплате труда на предпри€тии.
4.7. Ќарушени€ пор€дка взаиморасчета с бюджетом по налогам и платежам, сроков представлени€ балансов и отчетности в налоговую инспекцию.

5. ѕоощрени€
5.1. ћоральное поощрение директора предпри€ти€ осуществл€етс€ при образцовом выполнении функциональных об€занностей советом директоров (правлением) предпри€ти€ мерами, предусмотренными ст. 131  «о“ –‘. «а особые трудовые заслуги правление предпри€ти€ по согласованию с собранием трудового коллектива может представить директора предпри€ти€ к мерам поощрени€, предусмотренным ст. 134  «о“ –‘: благодарность, выдача премии, награждение ѕочетной грамотой, представление к правительственной награде или почетному званию.
5.2. ћатериальное поощрение директора предпри€ти€ осуществл€етс€ на основе метода  ќ”“ по результатам выполнени€ показателей качества труда персонала и экономических показателей де€тельности предпри€ти€. ѕоказател€ми качества труда €вл€ютс€: рациональность принимаемых решений; полнота и своевременность выполнени€ функциональных об€занностей; равномерность загрузки работников предпри€ти€; состо€ние и уровень трудовой и исполнительской дисциплины.
5.3. ƒиректор предпри€ти€ поощр€етс€ (вознаграждаетс€ или премируетс€) сверх установленного оклада за выполнение следующих показателей: рост объема товарной продукции (выручки), прибыль предпри€ти€, качество продукции.

— инструкцией ознакомлен: ___________________
(‘амили€ ».ќ.)
ёрисконсульт предпри€ти€
"__"_________200__г.





5.  онтракт.
Ѕерись за то, к чему ты сроден,  оль хочешь, чтоб в делах успешным был конец.
». ј.  рылов
1. —огласно конституции, √  –‘,  «о“ - об€зательный документ, выступающий в роли соглашени€ между работником и администрацией предпри€ти€.
 онтракты существуют очень давно. ¬ цивилизованном мире существует контракт устный и письменный. —т. 18  «о“ от 01.10.99 - заключение контракта только в письменной форме. ќтсутствие контракта наказуемо дл€ администрации предпри€ти€. ѕри малейших конфликтах с администрацией нужно идти в профсоюз дл€ консультации по правам и именно там найти защиту (так как профсоюз €вл€етс€ посредником между работником и администрацией, между судом...). »менно в цел€х оказани€ помощи предпри€тию министерство труда разработала специальную форму контракта.
≈сли человек работает более 30 лет, то перевод на контракт возможен только с письменного соглашени€. ¬ насто€щее врем€ многие предприниматели стали избавл€тьс€ от людей предпенсионного возраста.
 онтракт бывает определенного срока (5 лет), на неопределенный срок (пока не уйдешь). ћоменты отражающиес€ в контракте:
1. «аключаетс€ с работниками, достигшими 16 лет (в исключительных случа€х 15). ћожет заключатьс€ только руководител€ми предпри€ти€, а не начальниками подразделени€.
2. Ќа основании письменного контракта прием оформл€етс€ приказом (прин€т с такого-то числа по контракту) и об€зательно выдаетс€ на руки
3. ÷елесообразно указать местонахождение предпри€ти€, дл€ конкретизации трудовых об€занностей.
- структурное подразделение, где работает дл€ конкретизации трудовых об€занностей и условий контракта.
- ѕрофесси€ и должность, на которую нанимаетс€ человек, еЄ рекомендаци€ в соответствии с ≈“ —1 и с  —ƒ—2. Ќаличие должности в квалификационном справочнике крайне важно дл€ создани€ социальной защиты при регистрации оплаты труда, льгот, компенсаций и пенсионного обеспечени€
- совместимость профессии - об€зательно внести в контракт раздел об услови€х и оплате по совместительству
 онтракт необходим дл€ создани€ социальной защиты дл€ каждого из нас за счет:
- оплата труда
- льготы
- компенсации
- пенсионное обеспечение.
- ¬ контракт должны быть внесены дополнительные об€зательства работника.
4. ќписаны основные услови€ труда (рабочее место, круг об€занностей). ¬ насто€щее врем€ не дл€ каждой профессии есть сво€ квалификационна€ характеристика и модель рабочего места.
5. ќплата труда в большей мере регулируетс€ пр€мо на предпри€тии. –аботник €вл€етс€ защищенным в оплате труда, если его ознакомили с положением об оплате труда и положением о стимулировании, коллективным договором. ¬ каждом районе существует сво€ инспекци€ по труду, котора€ разбираетс€ в конфликтах между администрацией производства и работниками. “акже должен быть указан размер тарифной ставки и квалификационный разр€д. Ќа основании этого можно определить размер надбавки к тарифному окладу за выполнение поручений администрации, за высокую квалификацию, выполнение сложных задач, за качество труда, за исполнительную дисциплину. “аким образом, основой дл€ определени€ оплаты труда €вл€ютс€:
- тарифна€ ставка (должностной оклад, минимальный прожиточный минимум, средн€€ заработна€ плата в регионе на аналогичных предпри€ти€х различных доплат и надбавок как стимулирующего, так и компенсационного характера).ќб€зательно должно быть установлено врем€ основного отпуска, но не ниже предусмотренного законом.
ƒолжны быть указаны основани€ увольнени€, дисциплинарного взыскани€ и наличие или отсутстви€ материальной ответственности. ѕри отсутствии материально ответственного лица лучше не соглашатьс€ на эту работу. ≈сли же материально ответственным становитесь вы, то надо постаратьс€ добитьс€ индивидуального пользовани€.


ѕор€док заключени€ контракта.

¬ соответствии со ст. 18  «о“ –‘ (в редакции от 1 окт. 1995 г.) контракт (трудовой договор) заключаетс€ в письменной форме.
¬ цел€х оказани€ практической помощи предпри€ти€м, учреждени€м, организаци€м (в дальнейшем предпри€тие) в заключении контрактов с работниками ћинтрудом –‘ разработаны рекомендации по их заключению и примерна€ форма трудового договора (контракта).
 онтракт заключаетс€ при найме работников. ѕисьменное оформление трудовых отношений дл€ лиц, ранее прин€тых на работу, производитс€ только с их согласи€.
ѕреимущество письменной формы заключаетс€ в том, что все услови€ контракта фиксируютс€ в едином акте, об€зательном дл€ сторон. ѕисьменна€ форма контракта повышает гарантии сторон в реализации достигнутых договоренностей по важнейшим услови€м труда.
ѕри заключении контракта рекомендуетс€ указывать об€зательные услови€:
место работы - наименование предпри€ти€, куда принимаетс€ работник;
работу в соответствии с квалификацией по определенной профессии (должности), которую должен выполн€ть работник;
дату начала работы и дату ее окончани€, если заключаетс€ срочный трудовой договор;
об€занности работодател€ по обеспечению охраны труда на предпри€тии.
ƒоговор может содержать и дополнительные услови€, конкретизирующие об€зательства сторон и устанавливаемые в договорном пор€дке.   числу дополнительных можно отнести услови€ об установлении испытательного срока, о совмещении профессий (должностей), переподготовке и обучении совмещаемым професси€м, о регул€рном повышении квалификации, продолжительности дополнительного отпуска, режиме рабочего времени и времени отдыха и др.
”становление дополнительных условий контракта не должно ухудшать положение работника по сравнению с законодательством, соглашением любого уровн€ (генеральным, отраслевым, специальным) и коллективным договором.
«акон не св€зывает соблюдение письменной формы с определенным видом и сроком договора. ѕоэтому письменный трудовой договор (контракт) заключаетс€ как с посто€нными, так и временными работниками, надомниками и совместител€ми.
—торонами контракта €вл€ютс€:
в качестве работодател€ - ѕредпри€тие любой формы собственности, учреждение, организаци€ в лице директора;
в качестве работника - граждане, достигшие 16 лет (в исключительных случа€х 15 лет)',
учащиес€, достигшие 14 лет, в случа€х и пор€дке, предусмотренных законодательством,
ѕредпри€тие может делегировать право по приему и увольнению работников своим филиалам, отделени€м, представительствам, что должно быть закреплено в его уставе (положении). ѕри не предоставлении такого права самосто€тельному подразделению все его работники заключают трудовой договор непосредственно с руководителем предпри€ти€.
ќсобенности заключени€ контракта с руководителем предпри€ти€ определены ¬ременными рекомендаци€ми о пор€дке применени€ контрактной формы заключени€ трудового договора с руководител€ми предпри€ти€, утвержденными ћинтрудом –‘ (102).
ѕрием на работу оформл€етс€ приказом администрации предпри€ти€ на основании письменного контракта. ѕриказ объ€вл€етс€ работнику под расписку.
¬ трудовом договоре целесообразно указывать структурное подразделение (цех, отделение, отдел, лабораторию и т.п.), в которое принимаетс€ работник, что позволит конкретизировать его трудовые об€занности, услови€ труда, полагающиес€ льготы. ¬ контракте указываетс€ професси€ (должность), на которую принимаетс€ работник.
Ќаименование профессии (должности) работника рекомендуетс€ определ€ть в соответствии с ≈диным тарифно-квалификационным справочником (≈“ —) и квалификационными справочниками должностей служащих ( —ƒ—), т.к. определенна€ регламентаци€ наименовани€ профессий или должностей обусловлена действующим в насто€щее врем€ механизмом создани€ гарантий социальной защиты работников при решении вопросов оплаты труда, льгот и компенсации в св€зи с услови€ми труда, услови€ми пенсионного обеспечени€ и др.
≈сли в содержании работ нанимаемого сотрудника предусмотрены об€занности, соответствующие характеристикам двух и более профессий или должностей, предусмотренных в ≈“ — или  —ƒ—, то наименование профессии (должности) рекомендуетс€ определ€ть по профессии (должности) с наибольшим удельным весом в объеме предусматриваемых работ.
—овмещение профессий (должностей) может выступать в качестве "самосто€тельного услови€ трудового договора (контракта). ¬ этом случае стороны оговаривают пор€док и услови€ совмещени€. ¬ трудовой договор (контракт) вноситс€ соответствующа€ запись о работе по совмещаемой профессии (должности) с указанием дополнительных об€зательств работника.
¬ содержании трудового договора (контракта) рекомендуетс€ отражать все важнейшие услови€ труда, устанавливаемые по соглашению сторон (рабочее место, услови€ труда, социальные блага и гарантии).
¬ письменной форме контракта нецелесообразно определ€ть все об€занности работника в соответствии с той профессией (должностью), на которую он прин€т.  руг об€занностей работника вытекает из необходимости выполнени€ производственной программы, достижени€ определенных показателей, соблюдени€ режима работы (правил по охране труда и т.д.).  онкретизаци€ об€занностей производитс€ на основе квалификационной характеристики и модели рабочего места в должностной инструкции.
≈сли работник по должности обладает правом приема и увольнени€ с работы, это условие рекомендуетс€ указывать в контракте.
—огласно  «о“ –‘ (ст. 17) контракт может заключатьс€ на неопределенный срок, на определенный срок - не более п€ти лет, на врем€ выполнени€ определенной работы. ѕри заключении с работником контракта на врем€ выполнени€ определенной работы указываетс€, кака€ конкретно работа должна быть выполнена.
—рочный трудовой договор (контракт) заключаетс€, когда трудовые отношени€ не могут быть установлены на неопределенный срок с учетом характера предсто€щей работы. ”—Ћќ¬»… ее выполнени€, интересов работника, а также в случа€х, непосредственно предусмотренных законом.
ѕри заключении контрактов со штатным персоналом целесообразно срок срочного договора согласовать с плановым периодом аттестации персонала. Ќаиболее целесообразными сроками €вл€ютс€ три или п€ть лет.
¬ частности, срочные договоры заключаютс€ в насто€щее врем€ с руководител€ми государственных предпри€тий, работниками образовательных учреждений (ст. 56 «акона –‘ "ќб образовании" от 12 июл€ 1995 г.) и другими.
ƒл€ проверки соответстви€ подготовки и способностей работника поручаемой ему работе по соглашению сторон может быть установлен испытательный срок в пределах, предусмотренных законодательством. ≈сли работник принимаетс€ с испытательным сроком, то в контракте фиксируетс€ конкретный срок испытани€, но не более шести мес€цев с момента приема на работу.
ѕоскольку представителем работодател€ в трудовых отношени€х €вл€етс€ администраци€, определенные об€занности по трудовому договору возлагаютс€ на нее.   их числу относ€тс€ об€занности эффективно организовать труд работников, создавать услови€ дл€ безопасного и высокопроизводительного труда, оборудовать рабочие места в соответствии с правилами охраны труда и техники безопасности, своевременно выплачивать работникам обусловленную договором зарплату.
¬ контракт могут быть внесены об€зательства работника по повышению квалификации, уровн€ профессионализма и компетентности, а при необходимости и переобучению под будущее развитие производства, а также об€зательства работодател€ по отношению к работнику, заключающиес€ в предоставлении широких возможностей дл€ получени€ знаний и умений.
¬опросы оплаты труда в насто€щее врем€ решаютс€ непосредственно на предпри€тии. »х регулирование, как правило, осуществл€етс€ в положении об оплате труда, в коллективном договоре либо ином локальном нормативном акте. ”становленные на предпри€тии тарифные ставки (оклады), формы и системы оплаты труда могут периодически пересматриватьс€ в зависимости от достигнутых результатов и финансового положени€ предпри€ти€, но не могут быть ниже установленного государством минимума оплаты труда работников в бюджетной сфере.
–егулирование оплаты труда работников бюджетной сферы, работников, зан€тых в органах представительной и исполнительной власти, осуществл€етс€ централизованно на основе ≈диной тарифной сетки.
¬ контракте целесообразно указывать соответствующий размер тарифной ставки (должностного оклада) работника по профессии (должности), квалификационному разр€ду и квалификационной категории, предусмотренные в коллективном договоре или ином локальном нормативном акте. ћожно указать коэффициент минимальной оплаты труда по отношению к ставке в бюджетной сфере.
«арплата каждого работника должна зависеть от сложности выполн€емой работы, личного трудового вклада и качества труда.
ѕо соглашению сторон может быть установлен и более высокий размер оплаты труда, чем в соответствующем акте (соглашении), если это не противоречит локальным нормативным актам, действующим на предпри€тии. ”становление в индивидуальном пор€дке более высокого размера оплаты труда должно быть св€зано с высокой квалификацией работника, выполнением более сложных задач, программ и обеспечивать за равное количество и качество труда равную оплату.
Ѕазой дл€ определени€ оплаты труда работника €вл€ютс€:
* тарифна€ ставка (должностной оклад), приведенна€ к числу минимумов по оплате труда работников бюджетной сферы;
* тарифный минимум, умноженный на число членов семьи работника;
* минимальный прожиточный уровень жизни;
* средн€€ зарплата в регионе (городе) на аналогичных предпри€ти€х;
* среднее число минимумов по оплате труда.
*  роме размера тарифной ставки (должностного оклада) в трудовом договоре могут быть предусмотрены различные доплаты и надбавки стимулирующего и компенсационного характера: вознаграждение за конечный результат, за профессиональное мастерство и высокую квалификацию, за классность, за ученую степень, за отклонение от нормальных условий труда и др.
ѕо соглашению сторон в контракте эти надбавки конкретизируютс€ и в отдельных случа€х могут быть увеличены по сравнению с общей нормой, предусмотренной на предпри€тии, если это не противоречит локальным нормативным актам, действующим на предпри€тии, и прежде всего положению об оплате труда.
¬ трудовом договоре (контракте) указываетс€ размер доплат за совмещение профессий или должностей.  онкретный размер доплат определ€етс€ по соглашению сторон исход€ из сложности выполн€емой работы, ее объема, зан€тости работника по основной и совмещаемой работе и др. Ќар€ду с доплатами стороны могут договоритьс€ и об иных компенсаци€х за совмещение профессий (должностей), например о дополнительном отпуске, повышенном размере вознаграждени€ по итогам года и др., если это не противоречит локальным нормативным актам, действующим на предпри€тии.
–азличные виды поощрени€ работников, действующие на предпри€тии, также могут быть отражены в индивидуальном контракте, например премии, вознаграждени€ по итогам года, выплата за выслугу лет, натуральна€ оплата.
–ежим рабочего времени определ€етс€ ѕравилами внутреннего трудового распор€дка или графиками сменности и распростран€етс€ на всех работников. ќднако в отдельных случа€х может возникнуть необходимость конкретизировать режим рабочего времени, прийти к соглашению о неполном рабочем времени, гибком графике работы. ¬ этом случае в контракте производитс€ соответствующа€ запись.
¬ контракте целесообразно указать продолжительность ежегодного отпуска работника. ќна может быть дифференцирована по отдельным группам работников в соответствии с действующим законодательством, а также коллективным договором или иным локальным нормативным актом.
ѕри предоставлении работнику дополнительного отпуска в св€зи с особыми услови€ми труда, профессиональной спецификой в контракте может указыватьс€ продолжительность основного и дополнительного отпусков.
ƒополнительные по сравнению с законодательством льготы и услуги по социальному обслуживанию, социальному обеспечению, дополнительному медицинскому страхованию и другим видам обслуживани€ могут устанавливатьс€ за счет средств предпри€ти€.  ак правило, они предусматриваютс€ в коллективном договоре и распростран€ютс€ на всех членов коллектива в равной доле.
ѕри необходимости эти нормы могут устанавливатьс€ и в индивидуальном пор€дке. »х размер может превышать предусмотренный в коллективном договоре уровень, если это не противоречит локальным нормативным актам, действующим на предпри€тии. ƒостигнутое соглашение по всем этим вопросам целесообразно зафиксировать в контракте.
ѕри заключении контракта не могут устанавливатьс€ по согласованию сторон следующие услови€:
основани€ увольнени€;
установление не предусмотренных законодательством дисциплинарных взысканий;
введение дл€ работников полной материальной ответственности, кроме случаев, предусмотренных в ст. 121  «о“ –‘ (материально ответственные лица).
—тороны также не могут изменить пор€док рассмотрени€ индивидуальных трудовых споров.


ѕримерный контракт сотрудника


√ород _____________ "__" ______ 200_г.

Ќасто€щий контракт заключен между ______________ в лице директора
_________, действующего на основании устава от _______ г., именуемого в
дальнейшем ѕредпри€тие, с одной стороны, и ___________________________________________________________________________
(фамили€, им€, отчество)
паспорт серии _______ є _______, выдан ________________________
______, проживающим(ей) по адресу: __________________ именуемый (а€)
в дальнейшем —отрудник, с другой стороны.  онтракт заключен о нижеследующем:
1. ѕрием на работу
1.1. ¬опрос о целесообразности приема —отрудника решаетс€ кадровой комиссией правлени€ после оформлени€ необходимых документов и прин€тых на предпри€тии методов подбора и оценки персонала.
1.2. —отрудник при приеме на работу об€зан предъ€вить паспорт в соответствии с ѕоложением о паспортной системе в –оссии, а военнооб€занный - военный билет; диплом или иной документ о получении образовани€ и профессиональной подготовке, копии документов, подтверждающих ученую степень или звание. јдминистраци€ ѕредпри€ти€ имеет право провести комплексную оценку потенциала работника с использованием методов тестировани€, анкетировани€, диагностики, интервью и др.
1.3. ѕринципы кадровой политики ѕредпри€ти€:
1.3.1. ƒолгосрочный наем с полной зан€тостью на работе.
1.3.2.  омплексна€ оценка работы персонала по итогам года с решением вопросов о повышении оплаты.
1.3.3. ѕланирование служебной карьеры и обеспечение продвижени€ по службе.
1.3.4. ‘ормирование фирменного патриотизма - сочетание корпоративных ценностей и индивидуального подхода к сотруднику.
1.3.5. ¬сесторонн€€ забота о сотруднике: обеспечение жизненного уровн€, социальных гарантий, социальной защиты.
1.4.  онтракт заключаетс€ сроком на _ года с ежегодной оценкой количества и качества труда —отрудника и его вклада в конечные результаты де€тельности. —рок контракта устанавливаетс€ с _________ 200_г. по _________200_ г.
1.5. ќценка де€тельности —отрудника осуществл€етс€ аттестационной комиссией. Ќа основе заключени€ комиссии с учетом обсуждени€ результатов работы и деловых качеств —отрудника даетс€ одна из следующих оценок де€тельности —отрудника:
достоин повышени€ в должности (заключаетс€ новый контракт), соответствует занимаемой должности (контракт продлеваетс€), не соответствует занимаемой должности (контракт расторгаетс€).
2. ќрганизаци€ труда и рабочего времени
2.1. —отрудник работает в должности _____________________ в соответствии с √ражданским кодексом –‘, уставом ѕредпри€ти€, ѕравилами трудового распор€дка, философией ѕредпри€ти€, положением об оплате труда, должностной инструкцией, приказами директора.
2.2. ”станавливаетс€ п€тидневный режим работы: с _ до __ ежедневно. —уббота и воскресенье - выходные дни. ѕри работе в выходной день вводитс€ по желанию —отрудника компенсаци€ (день к отпуску, двойна€ оплата, отгул).
2.3. –уководство ѕредпри€ти€ имеет право направить —отрудника с его согласи€ в командировку в пределах –‘ на срок до _ мес€цев или зарубежную командировку сроком на_ мес€ц.
2.4. — письменного согласи€ —отрудника он может быть временно откомандирован на другое место работы в пределах от 3 мес€цев до одного года (стажировки, обмен опытом, работа за границей).
2.5. ѕредпри€тие обеспечивает —отрудника современным рабочим местом (стол, стул, канцел€рские принадлежности, оргтехника) и бесплатным пользованием компьютером, факсом, множительной техникой, телефоном, транспортом в служебных цел€х.
2.6. ƒл€ создани€ максимально благопри€тного режима труда —отрудника и обеспечени€ интересов ѕредпри€ти€ услови€ труда могут уточн€тьс€, дополн€тьс€ во врем€ действи€ контракта путем заключени€ между ѕредпри€тием и —отрудником нового или дополнительного контракта либо заключаютс€ другие соглашени€ о перемещени€х на другое рабочее место и т. д.
2.7. ѕредпри€тие вправе требовать от —отрудника с его согласи€ выполнени€ работы, не обусловленной контрактом, если это диктуетс€ производственной необходимостью в соответствии с трудовым законодательством с оплатой по существующим тарифам и расценкам, а в особых и экстренных случа€х - с оплатой по договорным расценкам.
2.8. ѕредпри€тие создает услови€ дл€ питани€ сотрудников (регламентированный обед). —отрудник об€зуетс€ не принимать пищу на рабочем месте или в помещени€х офиса.
2.9. ѕредпри€тие предоставл€ет —отруднику оплачиваемый отпуск в размере __ календарных дней.
3. ƒеловые и нравственные качества, об€занности —отрудники
3.1. ƒеловые качества каждого сотрудника ѕредпри€ти€ включают: дисциплинированность, самосто€тельность, пунктуальность, трудолюбие, хоз€йственность, коммуникабельность, исполнительность, умение доводить порученное дело до конца, настойчивость, целеустремленность, умение вести деловые переговоры, широту кругозора, умение видеть перспективу.
3.2. Ќравственные качества сотрудника ѕредпри€ти€: доброжелательность, воспитанность, внимательность, способность воспринимать критику, скромность, преданность, пор€дочность.
3.3. ѕредпри€тие проводит социально-психологическое тестирование сотрудника с целью определени€ объективного набора качеств дл€ конкретной должности и обеспечени€ хорошего социально-психологического климата в коллективе.
3.4. —отрудник об€зан добросовестно выполн€ть свои об€занности, соблюдать ѕравила внутреннего трудового распор€дка и правила техники безопасности, бережно относитьс€ к имуществу предпри€ти€, повышать деловую квалификацию.  руг об€занностей (работ), которые выполн€ет —отрудник, его права, ответственность и формы поощрени€ определ€ютс€ утвержденной директором должностной инструкцией.
3.5. —отрудник об€зуетс€ выполн€ть требовани€ руководства предпри€ти€, в четко согласованные сроки и установленной форме представл€ть отчетные-документы. Ќевыполнение указаний его непосредственного руководител€ трактуетс€ как нарушение исполнительской дисциплины и ѕравил внутреннего трудового распор€дка.
3.6. —отрудник об€зуетс€ не разглашать сведени€, составл€ющие коммерческую и служебную тайны:
все виды хоз€йственных и трудовых договоров;
размеры использовани€ единого фонда оплаты труда, включа€ зарплату любого сотрудника;
размеры фонда развити€ производства;
общую сумму денежных средств на расчетном счету ѕредпри€ти€ и все взаимоотношени€ с банком;
перспективы развити€ ѕредпри€ти€ и вложени€ финансовых средств в конкретные меропри€ти€;
содержание документов дл€ служебного пользовани€;
анкетные данные и личностные качества сотрудников, особенности их работы и поведени€.
3.7. ¬ случае нарушени€ требований об€зательств по разделу 3.6 —отрудник несет материальную и дисциплинарную ответственность вплоть до освобождени€ от занимаемой должности в соответствии с действующим законодательством, а в случае нанесени€ своими действи€ми материального ущерба ѕредпри€тию должен выплатить необходимую компенсацию.
3.8. —отрудник принимает об€зательства не распивать спиртные напитки в помещени€х предпри€ти€.
3.9. —отрудник об€зуетс€ курить только в специально отведенном месте. 3.10. —отрудник об€зуетс€ не вступать в интимные отношени€ с другими сотрудниками, если он не состоит с одним из сотрудников в браке.
4. ќплата и стимулирование труда
4.1. ѕредпри€тие выплачивает —отруднику заработную плату в рубл€х в соответствии со штатным расписанием в сумме _______ тыс. рублей.
4.2. —отруднику гарантируетс€ получение вознаграждени€ от конечных результатов де€тельности в случае полного завершени€ меропри€ти€ и получени€ прибыли. –азмеры вознаграждени€ устанавливаютс€ в размере ____ тыс. рублей и выплачиваютс€ ежемес€чно (ежеквартально).
4.3. ƒиректор имеет право в зависимости от достигнутых результатов де€тельности —отрудника повысить размер должностного оклада, вознаграждени€, ввести персональные надбавки, а по согласованию с —отрудником понизить их размеры.
4.4. —отруднику гарантируетс€ выплата премии за квартал в случае наличи€ чистой прибыли. ѕреми€ выплачиваетс€ в размере _______ тыс. рублей ( _____ % к окладу, ______ % от чистой прибыли и т.п.).
4.5. ѕредпри€тие в случае финансовой возможности предоставл€ет —отруднику кредит на приобретение товаров длительного пользовани€ (квартира, дача, автомобиль, мебель).
5. —оциальные блага и гарантии
5.1. —отрудник пользуетс€ всеми социальными гаранти€ми гражданина –‘ (оплата больничных листов, компенсаци€ за увечь€, страхование жизни, выходное пособие).
5.2. —отрудник имеет право на ежегодное получение материальной помощи дл€ приобретени€ путевки в дома отдыха или денежной компенсации в размере должностного оклада ________ тыс. рублей.
5.3. —отрудник бесплатно пользуетс€ арендуемым ѕредпри€тием спортивным залом и оздоровительными учреждени€ми.
5.4. —отруднику гарантируетс€ оплата командировочных расходов по нормам, действующим на ѕредпри€тии.
5.6. —отрудник получает компенсацию за использование личного транспорта или городского общественного транспорта в служебных цел€х в установленном приказом директора размере.
5.8. ѕредпри€тие принимает на себ€ все расходы в случае гибели или смерти сотрудника и 50% расходов в случае смерти ближайших родственников.
6. –асторжение контракта
—отрудник освобождаетс€ от занимаемой должности:
6.1. ¬ св€зи с истечением срока контракта и не продлением его на новьй срок.
6.2. ¬ случа€х, предусмотренных  «о“ –‘.
6.3. ¬ случа€х разглашени€ служебных и коммерческих тайн ѕредпри€ти€ с нанесением морального и материального ущерба.
7. ѕродление контракта
7.1. ѕродление контракта на новый 3 -летний срок осуществл€етс€ по соглашению сторон.
7.2. ѕродление контракта производитс€ в письменной форме, оформл€етс€ в виде приказа с ознакомлением —отрудника.
8. ѕрочие услови€
8.1. —поры по насто€щему контракту разрешаютс€ в соответствии с установленным пор€дком разрешени€ трудовых споров. “рудовые за€влени€ сотрудника рассматриваютс€ дирекцией. ¬ случае не достижени€ соглашени€ по спорным вопросам стороны вправе обратитьс€ в народный суд в соответствии с действующим законодательством,
8.2. ѕри исполнении контракта стороны руководствуютс€ √ражданским кодексом –‘,  «о“, уставом предпри€ти€, философией предпри€ти€, положением об оплате труда, ѕравилами внутреннего трудового распор€дка.
8.3.  онтракт заключаетс€ в двух экземпл€рах. ѕервый хранитс€ на ѕредпри€тии в личном деле —отрудника, второй находитс€ у —отрудника. ќба. экземпл€ра имеют равную юридическую силу. ¬ случае увольнени€ —отрудника его экземпл€р контракта подлежит возврату.
8.4. —тороны об€зуютс€ не разглашать условий контракта и не передавать его третьим лицам, классифициру€ это как разглашение служебной тайны.
8.5. —тороны об€зуютс€ своевременно вносить все юридические изменени€ в нормативные документы, на которые делаетс€ ссылка в контракте.

ƒиректор ѕредпри€ти€ —отрудник
___________________ __________________
(‘амили€ ». ќ.) (‘амили€ ». ќ.)






–≈«ёћ≈:
1. –егламент - это совокупность правил, определ€ющих пор€док де€тельности государственного органа, предпри€ти€, учреждени€ и организации.
2. ѕравила внутреннего трудового распор€дка регламентируют пор€док приема и увольнени€ сотрудников, врем€ труда и отдыха, основные об€занности сотрудников и администрации, а также меры поощрени€ и взыскани€.
3. ѕоложени€ о подразделени€х определ€ют назначение и место подразделени€ на предпри€тии, функции и задачи управлени€, права, ответственность и формы поощрени€ работников подразделени€.
4. ƒолжностные инструкции - это основной документ, регламентирующий назначение и место работника в системе управлени€, его функциональные об€занности, права, ответственность и формы поощрени€.
5.  онтракт - это форма трудового договора между администрацией и принимаемым работником, содержащий пор€док приема на работу, организацию труда и времени отдыха, деловые и нравственные качества, оплату и стимулирование труда, социальные блага и гарантии, пор€док продлени€ и расторжени€ контракта.


Ћекци€ 19.10.2000.
“ема є 5. ѕолитика найма. ќрганизаци€ процедур отбора, приема, увольнени€.

1) ѕон€тие найма, источники найма.
2) ќбща€ схема найма персонала.
3) —ущность и организаци€ отбора персонала.
4) ѕор€док приема и увольнени€.
5) «арубежный опыт
1. ѕон€тие найма, источники найма.

 райне важное пон€тие. ¬ зависимости от имеющегос€ кадрового потенциала фирмы зависит последовательность и производительность нашей фирмы. —лужба управлени€ персоналом должна осознать те потребности, те нюансы, которые они испытывают в персонале.
Ќайм - р€д действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными личными качествами, необходимыми дл€ достижени€ цели, поставленных предпри€тием.
ѕроцесс найма важен на каждом предпри€тии, но особенно на предпри€ти€х, €вл€ющихс€ представител€ми малого бизнеса. “ак как там процесс функционировани€ начинаетс€ именно с этого момента. ћожно выделить 2 основных вопроса в этой теме.
- √де искать потенциальных работников?
-  ак известить о будущих рабочих местах?
»сточники набора:
- внутренний
- внешний
ѕлюсы и минусы в различных метода найма.
¬нутренний - плюсы.
1) ¬ данном случае функционирующее предпри€тие представл€ет своим работникам возможность карьерного роста.
2) ≈сть возможность сохранить определенный климат в коллективе.
3) —нижение затрат на привлечение кадров
4) ѕретендент на должность хорошо знает структуру предпри€ти€
5) ћожно сохранить оплату труда на том же уровне (но тут возникает р€д неудобств, так как предпри€ти€-конкуренты могут переманить ваших лучших работников)
6) √оризонтальный уровень управлени€
7) —корость заполнени€ вакансий
8) Ќе нужен длительный период адаптации (всего существуют 2 вида адаптации - психологическа€ и служаща€с€)
9) ¬ысока€ степень управл€емости
- минусы.
1) ¬озможность соперничества - продвижение по вертикали может вызвать резкие внутрифирменные конфликты (в отличие от горизонтального). ƒл€ избежани€ данного негативного эффекта лучше не заводить панибратских отношений с коллегами, придерживатьс€ деловитости и этичности в бизнесе.
2) ѕо€вл€етс€ панибратство в прин€тие важных экономических решений. ѕочему моему другу не рассмотреть мой вопрос первым?
3) ќграничение возможности дл€ выбора претендента. Ќо при повышении статуса отбор должен быть гораздо более тщательным.
4) „еловеку выросшему в коллективе т€жело отказать своим учител€м.
5) —нижаетс€ активность работников, которые также претендовали на эту должность.
¬нешние (кадровые агентства, друзь€, родственники) - плюсы
1) Ѕолее широкие возможности выбора работника
2) ѕо€вление новых работников - новый импульс к действию. »менно молодые и инициативные менеджеры не бо€тс€ таких людей.
3) Ќовому человеку в коллективе легче добитьс€ признани€ в коллективе. Ќекоторые ученые предполагают мен€ть работу 1 раз в 5 лет. “ак как за этот период человек вырабатываетс€, трудности перестают существовать - человек становитс€ более ленным.
4) Ѕольша€ широка€ возможность в покрытии кадров.
5) ”ход от деловой этики в сверхличные отношени€ - возможность возникновени€ интриг и наоборот
- минусы
1) Ѕолее высокие затраты
2) Ѕольша€ текучесть кадров - велика возможность ошибки
3) ”гроза ухудшени€ социально-экономического климата
4) ¬ысока€ степень риска при прохождении испытательного срока (при отсутствии профсоюза испытательный срок - 3 мес€ца)
5) ƒлительный период ориентации
6) Ѕлокирование возможностей служебного роста работников предпри€ти€ со стажем.

ќт чего зависит набор персонала - естественно от кадровой политики организации. ѕри отсутствии оных можно потер€ть лучших работников.  то €вл€етс€ основным предметом найма?
* —ообщени€ знакомых и родственников
* —лучайные люди, нашедшие работу по объ€влению
* „астные кадровые агентства
* ¬ыпускники профессиональных организаций

2. ќбща€ схема найма персонала.
—хема найма двуедина. — одной стороны, мы должны учесть, что предлагает нам рынок труда (специалисты, их возможности), компетенции специалистов. Ќа этой основе должна быть построена иерархи€ кадров. — другой стороны надо работать и внутри предпри€ти€: набор должностей, их характеристики, описание (они могут как создаватьс€, так и дорабатыватьс€). —ледовательно, это создает иерархию потребностей кадров.
»менно на этом этапе происходит соответствие кандидатов и потребностей предпри€ти€.

3. —ущность и организаци€ отбора персонала.

 ачество персонала определ€етс€ через отбор. ќтбор персонала в услови€х рынка - важный фактор, определ€ющий выживание и экономическое положение предпри€ти€.
¬ прошлом претендентами были инициаторы. Ќо этот процесс был тщательно структурирован. Ќо по иронии судьбы руководител€ми могли быть только люди, €вл€ющиес€ членами партии. ѕлохо это хорошо или хорошо - спорный вопрос, видимо на него ответит только врем€.
¬ насто€щее врем€ всЄ нацелено на снижение каких-либо опасений при прин€тии решений о зан€тии должностных вакансий. —уществует различные методы этого контрол€. ќдин из наиболее распространенных - собеседование - особенно часто (на 80%) примен€етс€ в —Ўј. ¬торой, - собрание пакетов документов - ≈вропа. “ретий - выращивание - япони€.
¬ –‘ система отбора состоит из следующих этапов:
1) –азработка требований к должности (должностные инструкции) - обеспечивает поиск претендентов необходимой классификации.
2) ѕривлечени€ дл€ участи€ как можно большего количества претендентов, обладающих минимальными требовани€ми.
3) ѕроверка претендентов с использованием формальных методов, в цел€х отсева худших.
4) ќтбор на должность из числа лучших кандидатур - «десь решение принимает непосредственно руководитель.
ќрганизаци€ отбора:
1. ѕредварительна€ беседа.  райне важный этап, который предшествует всему процессу отбора. ¬ажно пон€ть, что наниматель, желает купить подешевле и хорошее, а ¬ы - естественно, более высокооплачиваемую работу и чтоб делать было нечего.
2. «аполнение бланка доверительных документов. ¬се, что касаетс€ вашей жизни играет очень большое значение: где учились, что умеете делать. «а€вление - важнейший документ. ¬ разных странах примен€етс€ различные способы этого заполнени€ (сжатые, подробные). ¬нешний вид за€влени€ - об€зательно бела€ бумага, хороша€, не м€та€. ¬ большинстве стран требуетс€ печатное исполнение документа, в –‘ - можно от руки. ¬ содержании документа должна отражатьс€ информаци€ о личности, то есть биографические данные, трудовые отношени€, друзь€ (скажи мне кто твой друг и € скажу кто ты).
3. Ѕеседа по найму - контактное общение с непосредственным представителем фирмы. ћожет происходить в 2-х направлени€х (слабо формальном, по схеме). ѕри первом способе могут существовать множество нюансов. ¬опросы нестандартизированы, в некоторых случа€х могут примен€тьс€ методы давлени€.  ак усто€ть в таких ситуаци€х?
- внимательно слушать, желательно избавитьс€ от дрожи в коленках
- следует следить за за€влени€ми
- помнить о требовани€х предъ€вл€емых к работникам
- старатьс€ свести вопросы к кругу тех, которые известны ¬ам.


Ћекци€ 26.10.2000.


4. “есты по найму - дополнительна€ оценка нанимающихс€. —уть этой оценки заключаетс€ в вы€влении типичного поведени€ нанимающегос€ и оценки (прогнозе) будущего его поведени€ в конкретном коллективе.
5. ѕроверка рекомендаций и послужного списка.
6. ћедицинский осмотр - необходимо подтверждение психологического и физического здоровь€. —ледовательно посещаютс€ такие врачи как невропатолог, терапевт, лор, окулист, психиатр).
7. ѕрин€тие решений - представл€ет пакет документов. ѕри отказе прин€ти€ на работу необходимо требовать его возвращени€. ѕри прин€тии на работу - подписание трудового контракта.

4. ѕор€док найма и увольнени€.
≈сли отбор претендентов закончилс€ и вас выбрали, то необходимо заключение контракта. ≈го подписывают 1 руководитель, ¬ы. —крепл€ют печатью. ƒелают 2 экземпл€ра: один идет работнику, второй - работодателю.
 онтракт - соглашение между работником и работодателем. ¬ нЄм должны быть оговорены вопросы, св€занные с вашей специальностью, квалификацией, должностью и правилами внутреннего распор€дка. –аботодатель на основании контракта должен выплачивать зарплату и обеспечивать услови€ труда согласно закону и согласно соглашению сторон (ст. 15  «о“).
Ќеобоснованный отказ в работе категорически запрещен (после всех стадий проверки). —огласно ст. 16  «о“ работодатель должен письменного объ€снить причину данного решени€. ќсновным помощником работника в данной ситуации €вл€етс€ профсоюз (если вы состоите в его членах).
"—рок трудового договора" - ст. 17  «о“:
1) на врем€ выполнени€ определенной работы
2) Ќа определенный срок (от 1 года до 5 лет)
3) Ќа неопределенный срок
«аключение трудового договора происходит в письменной форме. Ќо если происходит судебное разбирательство, то можно доказать, что вы €вл€етесь работником данного предпри€ти€ и без наличи€ контракта. ѕри отсутствии приказа, выдаетс€ письменное распор€жение под расписку. ƒопуск к работе начинаетс€ с момента фактического допущени€ к работе.
¬ам не может быть отказано в работе, если вы договорились о переводе (ст. 18  «о“). ¬ трудовой книжке зафиксировано, с какого предпри€ти€ вас уволили или вы уволились и по какой причине.
ѕри приеме на работу с вас не имеют права требовать дополнительные документы: свидетельство о браке, свидетельство о рождении детей... Ќо при желании получить льготы эти документы могут потребоватьс€. –аньше доказать, что вы €вл€етесь кормильцем было просто, такие справки легко выдавались. “еперь процесс усложнилс€: необходимо настаивать, обращатьс€ в службы зан€тости, социального обеспечени€.
–одственники не имеют право работать вместе или под подчинением кого-либо из них (данные правила действуют только на государственных и муниципальных предпри€ти€х).
—т. 20  «о“ - в контракте должна быть оговорена пауза между наймом и отбором. »спытание не может назначатьс€ дл€:
* Ћиц менее 18 лет
* ћолодые работники (окончившие ѕ“”), молодые специалисты (окончившие ¬”«) - действует 2 года после окончани€.
* ѕри переводе
* »нвалидов ¬еликой ќтечественной войны
»спытательный срок не может превышать 3 мес€ца. Ќо при заболевании нельз€ пропускать работу больше испытательного срока. »наче вас имеют право уволить без согласовани€ с профсоюзом и без выплат социального пособи€, как не прошедшего испытательный срок (ст. 23  «о“). ≈сли же возражений не было, то можно считать, что вы выдержали испытание и последующее расторжение договора немыслимо по этой причине.
ѕо контракту администраци€ не имеет права привлекать вас к работе, несоответствующей указанной в контракте. ≈сли предпри€тию необходимо перевести вас в другое подразделение, то администраци€ может это сделать по производственной необходимости, но не имеет право существенно мен€ть услови€ труда:
* –азмер оплаты
* –ежим труда
* Ћьготы
* ”правление трудом
ѕеречисленные услови€ €вл€ютс€ существенными. ѕри их нарушении контракт либо разрываетс€ по обоюдному соглашению, либо происходит оспаривание этих существенных условий труда.
ѕри простое предпри€ти€ либо люди перевод€тс€ на нижеоплачиваемую работу, но с сохранением определенного среднего минимума. Ќо при этом существует ограничение перевода на неквалифицированные должности (ст. 28  «о“).
ѕрекращение контракта.
1) по взаимному согласию сторон
2) по истечению срока
3) призыв на военную службу
4) по инициативе работника (ст. 31-32  «о“). ѕо данной причине чаще всего разрывают контракты женщины.
5) ѕо инициативе администрации (ст. 33  «о“)
6) ѕо требованию профсоюзного органа (ст. 37  «о“)
7) ѕо приговору суда (если вы осуждены за уголовное преступление)
8) ѕри переводе

ѕри смене собственника работник продолжает свою работу. ≈сли даже срок вашего договора истек, а вы не уволены (то есть ни одна из сторон не пожелала изменить отношени€), то можно считать, сто ваш договор продлен на неопределенный промежуток времени (ст. 30  «о“).
≈сли вы желаете расторгнуть договор неопределенного срока, то необходимо известить вашего руководител€ о вашем намерении. » администраци€ об€зана расторгнуть договор в указанные сроки. ¬ день увольнени€ можно требовать трудовую книжку и зарплату.
–асторжение договора по инициативе администрации.
1. ѕри ликвидации предпри€ти€ (процедура банкротства)
2. —окращение штата - администраци€ имеет право изменить структуру штата 1 раз в год (хот€ теперь такие перетасовки происход€т чаще)
3. ѕри несоответствии занимаемой должности: в следствии недостаточной квалификации; из-за состо€ни€ здоровь€ (автомобильна€ катастрофа)
4. ¬ результате прогула более 3 часов
5. ≈сли вас нан€ли на место, которое вакантно в результате того, что его прежний держатель ушел в декрет, получил увечее при работе на производстве, то при их возвращении их должность им возвращаетс€.
6. јлкогольное или наркотическое опь€нение на работе.
7. ѕри хищении вами имущества или в том случае, если произошло хищение, а вы €вл€етесь материально ответственным.

ѕри сокращении вас об€заны предупредить. ѕредпри€тие отдает предпочтение тем работникам, которые владеют более высокой квалификацией и производительностью труда. ѕри равных услови€х предпочтение отдаетс€ тем, у кого на иждивении 2 и более иждивенцев (не имеет самосто€тельного заработка).
¬ыходное пособие - выплачиваетс€, если вы было нарушено административное законодательство или имеют место случай, указанные в - ст. 29 пункт 3 и 6, 33 пункт 2 и 6. –азмер его не превышает 2-хнедельный средний заработок.
ѕриостановка выплаты заработной платы производитс€ только по желанию уполномоченных органов в случа€х, предусмотренных законодательством. ≈сли вы вышли в нетрезвом состо€нии, под наркотическим или токсическим опь€нением.
“рудова€ книжка - ст. 39  «о“ - основной документ о трудовой де€тельности. «аводитс€ на всех работников, работающих свыше 5 дней. «аписи об увольнении должны производитьс€ в точност€м соответствии с формулировками трудового законодательства и со ссылкой на соответствующую статью, пункт закона.

Ћекци€ от 02.11.00.

¬ насто€щее врем€ слабость закона на лицо. “ак, предполагаетс€, что с 2003 года все работающие смогут получать пенсию с 55 лет.

≈сли люди проходили по службе зан€тости, то они должны быть об€зательно зарегистрированы и их основным документом должна €вл€тьс€ трудова€ книжка. ƒл€ того, чтобы в дальнейшем подпадать под заботы государства, желательно не иметь промежутков между текущей работой.
Ќа работе можно затребовать любую справку о работе на данном предпри€тии (но только если вы состоите в трудовых отношени€х с вашим руководством): о специальности, которую вы занимаете, о вашей квалификации, должности, времени работы и разр€да.

5. «арубежный опыт.

«а рубежом также предъ€вл€ютс€ требовани€ к кандидатам на вакантные должности. Ќо в отличие от практики –оссии, все базируетс€ на здравом смысле: кандидат должен подходить по максимуму с одной стороны, но с другой !!!)
1. ¬с€кий отбор - неизбежный компромисс. “ак как, даже лучшие из лучших имеют свои недостатки относительно данной должности.
2. Ќеобходимо проводить различи€, между насто€щим и тем, чтобы мы хотели получить в дальнейшем. ≈сли человек подходит и имеет склонность к дальнейшему развитию, то все очень хорошо. “ак как компетенци€ сегодн€, не есть компетенци€ завтра.
3. ѕовышение требовани€ к какому-либо одному качеству. —ледовательно, можно недооценить общий потенциал.
4. „ем большее число кандидатов, тем больша€ веро€тность позитивного результата. »сход€ из этого, родственников лучше рекомендовать в другие места.
5. ѕри определение требований к должности, вход€щей в команду руководителей, осуществл€етс€ отбор за счет компетенции слабых мест команды.

“аким образом, идеальный тип специалиста или руководител€ при отборе не может быть структурирован. —ледовательно, необходимо обращать внимание на следующие факторы:
*  оммуникабельность, умение работать с людьми (можете ли ¬ы эффективно работать на любом уровне организации; улучшите ли ¬ы психологический климат; увеличите ли ¬ы производительность труда; соответствует ли ¬аш внешний вид нормальной работе предпри€ти€ (вызывает ли он доверие); можете ли ¬ы сотрудничать с другими людьми).
* —пособны ли ¬ы принимать решение (особенно, если ¬ам предстоит работа менеджера), насколько ¬ы психологичны (можете предвидеть реакцию других людей), как глубоко ¬ы чувствуете новое.
* ќрганизаторские способности - оценка деловых качеств: умение управл€ть собой, своим внешним видом, вести переговоры, анализ и контроль работы других (способность эффективно использовать рабочую силу - готовность исправить положение, если допущена ошибка (может быть даже тут же исправить)), умение тщательно планировать.
јмериканский образ жизни - закрытый. » если ¬ы придете не воврем€, то веро€тнее всего ¬ам просто не откроют дверь.
ќрганизаторские способности - способность кропотливо, тщательно организовывать работу, способность отбирать работоспособных людей, возможность презентовать себ€.

“ема є6. ѕрофессиональна€ ориентаци€. “рудова€ адаптаци€.
1) ѕрофессиональна€ ориентаци€.
2) “рудова€ адаптаци€.

1. “рудова€ ориентаци€.

ѕрофориентаци€ - это комплекс меропри€тий (экономических, психологических, педагогических, медицинских и социальных) направленных на формирование профессионального призвани€, вы€вление способностей к профессиональной пригодности, мотивации и так далее, вли€ющих на выбор профессии или еЄ смены.
ќсновными формами профориентационной работы €вл€ютс€:
* ѕрофессиональное воспитание потребности в труде
* ѕрофессиональна€ информаци€ - это система мер по ознакомлению учащихс€, ищущих работу, с ситуацией на рынке труда.
ѕри этом общую координацию ведет
- ћинистерство образовани€ в части просвещени€
- ћинистерство труда
- ÷ентры зан€тости
- ÷ентры профориентации
* ѕрофессиональные консультации. ќсновной смысл их де€тельности заключаетс€ в оказании помощи люд€м в выборе места работы и определенной профессии, котора€ осуществл€етс€ в учебных заведени€х, центрах зан€тости, профориентации и в кадровых агентствах.
÷ель профессиональных консультаций - вы€вить способности и их структуры, интересы, состо€ни€ здоровь€, работоспособность и так далее - все то, что вли€ет на выбор профессии. »менно в рамках профессиональной консультации осуществл€етс€ гибка€ трудова€ адаптаци€ работника.
* ѕрофориентационна€ работа - условие успешной трудовой адаптации. »менно через неЄ познаетс€ престиж и привлекательность работы.
ѕрестиж - оценка специальности с прин€той в обществе шкалой ценностей.
ѕривлекательность - желательность приобретени€ данной профессии потенциальными работниками.
ƒанные два показател€ не посто€нны. ƒо дефолта в банковской сфере в –‘ платили намного больше, чем плат€т сейчас.


2. “рудова€ адаптаци€

¬ отличие от профессиональной ориентации, трудова€ адаптаци€ - приспособление работника к организации (взаимное приспособление работника и организации).
ќна основываетс€ на постепенной врабатываемости сотрудника в новые профессиональные, социальные, психологические и экономические услови€ труда.

Ћекци€ от 09.11.00.
¬ услови€х рынка возрастает роль вторичной адаптации. “ак как наблюдаетс€ больша€ нагрузка на первичную систему и к тому же порог психологической адаптации очень низок.
„то лучше: "Ќаде€тьс€ на лучшее, или ожидать худшего?"
¬ыдел€етс€ несколько аспектов адаптации (как в практике ”правлени€ персоналом, так и в теории):
1) ѕсихофизиологические - когда происходит процесс приспособл€емости к новым психологическим и физиологическим нагрузкам.
2) —оциально-психологический - приспособление к той организационной культуре, в которую ¬ы попадаете. ќтсюда, вход€ в новый коллектив, не стоит сразу заводить друзей. ¬ каждом новом социуме существует свой неформальный климат, следовательно, там тоже существуют свои конфликты. » переход€ из группы в группу, необходимо адаптироватьс€.
3) ѕрофессиональный - постепенна€ выработка трудовых навыков. —ледовательно, необходимы новые знани€ и наличие навыков сотрудничества.
4) ќрганизационный - усвоение роли и организационного статуса своего рабочего места. ¬ соответствии с существующей тенденцией, в насто€щее врем€ можно наблюдать большое количество новых, "красивых" должностей. Ќапример, менеджер по продажам. ’от€ в реальной жизни, - это простой продавец. —ледовательно, важен на статус должности, его привлекательность, а статус личности, занимающей данную должность. ќтсюда успех адаптации зависит:
* ќт личных свойств адаптируемого сотрудника (психологические черты, качества, возраст, семейное положение). »х наличие предоставл€ет личности тылы, куда можно укрытьс€, при наличии непри€тностей.
* ќсобенности социально-экономического климата. „еловек везде ищет психологический комфорт.
* Ќе всегда достаточно знаний. ѕоэтому в некоторых странах (—Ўј, япони€) существует система наставничества, когда более опытные и способные к управлению люди руковод€т воспитанием их подчиненных.
* ќсобенности организации труда (модель мотивации)
* ѕрестижность профессии - приобрели ли ¬ы все, что хотели, как быстро ¬ы это приобрели.
* ќбъективность деловой оценки адаптируемого - организационные начала, модели мотивации, квалификаци€, способности ко входу в систему.
”спех трудовой адаптацией зависит от:
ј) от наличи€ службы управлени€ персоналом
Ѕ) конкретные люди - структурное закрепление службы адаптации
¬) технологичность управлени€ адаптацией
√) информационное обеспечение
Ёто достаточно финансово емко дл€ закреплени€ за конкретными отделами, следовательно всегда лучше, когда есть конкретный человек, разбирающий все вопросы.
јдаптаци€ €вл€етс€ элементом их комплекса меропри€тий, направленных на обеспечение условий эффективной реализации творческого и физического потенциала работников предпри€ти€.

“ема є7. ƒелова€ карьера.

1) ќпределение пон€ти€ карьера.
2) ћотиваци€ карьеры.
3) ќрганизаци€ карьеры.
4) ”правление карьерой.
5) ѕродвижение по службе в €понских компани€х.
6) –азвитие персонала и обучение.

1. ќпределение пон€ти€ карьера.
 арьера -совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент работник (фактическа€ карьера) или может занимать работник (планова€ карьера).

¬се навыки всегда и в любой стране мира исход€т из семьи. ѕонимание карьеры закладываетс€ ещЄ в зачаточном положении. » дл€ того, чтобы построить карьеру, необходимо осознать свою профессиональную ориентацию, котора€ должна быть направлена на вид де€тельности, а не на профессию.  ем вы будете наездником или лошадью? ÷енности, потребности и мотивы очень важны.
ћожно выделить несколько основных личностных ориентацией:
1) –еалистическа€ - люди, склонные к зан€тию, требующему навыков, усилий и координации. „аще всего это люди, работающие в аграрной области (лесоводство, рыболовство).
2) »сследовательска€ - люди, которые св€заны с де€тельностью, требующей размещени€, организацией и собственными взгл€дами (интерпретацией). Ёти люди предпочитают физические, межличные отношени€ (преподаватель, биолог, химик).
3) јртистическа€ - люди, выражающие эмоции и свою индивидуальность. ¬ отличие от традиционного мира, это люди рекламы, работающие в маркетинговой среде.
4) —оциальна€ - люди нацелены не на интеллектуальное взаимодействие, а больше на межличностное общение (социальные работники, дипломаты).
5) »нновационна€ - люди, которые вербально эрудированы.
6) ќбыкновенна€ ориентаци€ - люди, которые предполагают структурную регулирующую де€тельность и св€занную с нею профессию (Ѕухгалтер, банкир, финансист).

 арьера каждой личности проходит определенные стадии:
* —тади€ роста - период по€влени€ человека на свет и до 14 лет - формируетс€ отождествление человека с другими людьми.
* —тади€ исследовани€ - с 14 до 24 лет - в этот период происходит исследование различных профессиональных альтернатив. Ќа прот€жении этих 10 лет идет посто€нные выбор профессии и карьеры.
* —тади€ становлени€ и движени€ - 24-45 лет - стади€ активной работоспособности и развити€. ќсновна€ стади€ должна определ€тьс€ в нише, которую мы должны зан€ть и котора€ поможет зан€ть нишу дл€ "стареющего будущего". Ќа этом этапе идет посто€нна€ проверка своих способностей и амбиций. Ќа этом этапе можно выделить р€д под этапов:
1. »спытани€ - 25-30 - ј туда ли мы попали? » если вдруг попали мы не туда, то это вызовет первый серьезный кризис в жизни человека. —ледовательно, необходимо перенацелитьс€ (нацелитьс€ на перемены).
2. —табилизаци€ - 30-40 - »дет пышна€ борьба за карьеру, за изменение своего рабочего положени€, утверждение своей заработной платы.
3. —тади€ карьерного успеха или кризиса - 37-45 лет - Ќачинаетс€ оценка пройденного пути, что может вызвать второй серьезный кризис в жизни человека.
* —тади€ сохранени€ - происходит соскальзывание с предыдущей стадии или же практически полное растрачивание энергии. » тут становитс€ важным вопрос, а чем вы жертвовали ради карьеры? — кем вы можете остатьс€ сейчас?
* —нижение активности - пора достижений и мудрости. »дет резкое приближение пенсии. „еловек начинает миритьс€ с ограничением власти и соответствующей ответственности, так как энерги€ человека снижаетс€.

¬иды карьеры:
1) —итуационна€ (карьера по случаю)
2) ќт начальника (когда теб€ замечает руководитель. Ќо тут все зависит от психотипа руководител€).
3) ќт развити€ объекта (сама€ положительна€ карьера)
4) ѕо инноваци€м (обладаете ли вы высокими способност€ми - "ќн сделал себе карьеру сам")
5) —обственноручна€ карьера


Ћекци€ от 16.11.00
6) ѕланова€
7) ќрганизационна€
8) ќценочно-аналитическа€
9)  онсультативна€
10) »нформационна€
11) ќбучающе-результативна€
12)  арьера по трупам. ’арактеризуетс€ тем, что карьерные интересы переход€т в страсть.  арьерные интересы настолько превалируют в жизни, что человек не стремитс€ укоротить путь в своем карьерном развитии. »спользуютс€ методы и приемы уничтожени€ личности.
13) —истемна€ карьера - достижение современного уровн€ менеджмента.

ѕри этом главные идеи карьеры:
ј) ѕосто€нно ув€зываютс€ в единое целое составные части карьеры
Ѕ) создаетс€ органичный фундамент карьеры (например, кадровые агентства, но они не создают организационный фундамент, так как мы сами не умеем этого делать)
¬) ћы должны умело себ€ преподносить не поддава€сь вли€нию случайных факторов.
√) ¬ службе управлени€ персоналом необходимо наличие высококвалифицированных специалистов, дабы они могли разрабатывать эффективную кадровую систему.

ѕри этом системна€ карьера состоит из частей:
1) - ¬ертикальна€ карьера. «десь учитываетс€ не только смена должностей и рост по карьерной лестнице, но и развитие уникальных навыков, опыта и интеллекта.
Ётот вид карьеры требует:
* знание должностных характеристик: задач, об€занностей, прав, ответственности, критерии оценки де€тельности
* оценка знаний на предполагаемом выходе из должности и планируемом уходе
* при смене должности нужно осуществить преддолжностную подготовку и повышение квалификации
—амое у€звимое место - несоответствие знаний, навыков и умений.

2) - √оризонтальна€ карьера. –азновидностью професиионально-горизонтальной карьеры €вл€етс€ ротаци€:
* кольцева€ - возврат на стартовую должность
* коротка€ - спланированное прохождение работником полученных должностей
* безвозвратна€ - продвижение без возврата на стартовую должность и без вертикального роста
3) - ѕланова€
4) - »нформационна€
5) - ќрганизационна€
6) - ќценочно-аналитическа€
7) -  онсультативна€
8) - ќбучающее обеспечение



2. ћотиваци€ карьеры и антимотивационные факторы.

¬ карьере очень важными €вл€ютс€ правила кадровой игры. ќни известны всем.
1. ≈сли вы знаете правила кадровой игры и не были замечены, то вам надо сделать выводы: "ј будут ли вас повышать?"
2. —пециалисты выдвигаютс€ на должности и наступает момент передела должностей. "ј нужен ли дальнейший рост карьеры?"
ћетод профессиональной карьеры -
ј) временно поработать вместо другого
Ѕ) действительно пробовать карьеры. ƒл€ того, чтобы пон€ть, надо ли нам больша€ карьера.


Ћекци€ от 23.11.00
3. ќрганизаци€ карьеры на предпри€тии.

¬ любой организации служба управлени€ персоналом должна иметь определенные документы по организации карьеры:
1) ѕоложение о карьере (регламент процесса управлени€ карьерой: цели и задачи, как определить управление карьерой, оценка персонала, пор€док подготовки и прин€ти€ решений по карьере сотрудника, система общественной документации)
2) ‘актические модели карьеры (фотографирование карьеры - берем создание карьеры и снимаем с них фото - и соответствующее повышение по горизонтали или вертикале). ’ороша тем, что может дать представление об осуществлении карьеры
3) ѕлановые карьеры - разработки о возможной карьере работника. ¬озможны должностные перемещени€, описание требований формы и методы деловой оценки (знаний, умений, навыков).
≈сли работник знает, что дл€ него строитс€ карьера, то это будет мотивировать его де€тельность.
—уществует ли система управлени€ карьерой?  ак она работает? ≈сть ли специалисты по управлению персоналом и существует ли ув€зка между мотивацией и карьерой?
ќтветы на эти вопросы позвол€ют оценить, соответствует ли эта организаци€ вашему предоставлению.
1. —уществует горизонтальное продвижение. ¬ этом случае в организации карьеры работники ищут в основном рост профессионализма и персонального обогащени€ (знани€, деньги, духовна€ составл€юща€).
2. –ешение о продвижении, которое мы принимаем сами и наш работодатель. ≈сли мы стремимс€ к повышению, то, следовательно, мы стремимс€ к повышению ответственности. Ќо при повышении ответственности надо принимать во внимание следующие факторы:
- если у нас компетентность
- есть ли у нас опыт
≈сли человек стремитс€ к стабильности, то он должен стремитьс€ к профессионализму.
»значально вс€ организаци€ карьеры строитс€ из расстановки кадров.
–оссийский подход к подготовке кадров строитс€ из следующих составл€ющих:
1). ќценка потенциала сотрудника:
а) оценка текущего вклада работника
б) возраста сотрудника
в) стажа
г) наличи€ вакантных мест
2). »з условий оплаты труда и заключени€ контракта.
3). ѕеремещени€, которые могут быть:
а) повышением
б) понижением
в) выбытием
јмериканский подход предполагает все что угодно дл€ возможности быстрой карьеры.
÷ель найма - более полно исполн€ть возможности работника. —ледовательно, есть возможность более полно само реализоватьс€.

4. ”правление карьерой.
÷елью управлени€ карьерой €вл€ютс€ следующие факторы:
* ќпиратьс€ на фактические модели карьеры
* ¬ы€вл€ть и отслеживать мотивацию работника относительно карьеры
* –азрабатывать свою систему управлени€ карьерой, учитывающую особенности предпри€ти€, стратегии его развити€ и модель мотивации
¬ –‘ вопросы управлени€ карьерой можно сказать, что с 1995 года отсутствуют, то есть, не было даже научных исследований в этой области. ј существующа€ номенклатура должностей до 1990 года была пререготивой соответствующих организаций.
ќсновные принципы собственной карьеры:
- избежание удара действительности, который может быть создан простыми исполнител€ми. «начит, не нужно ограждатьс€ каким-либо одним заданием, надо рассматривать вопрос в глубь.
- необходимо полное описание работы, так как иначе вами могут воспользоватьс€ сразу после заключени€ договора
- необходимо требовать: в течение периода адаптации хорошо у "мамы на работе". Ќо позже вас начинают воспринимать как полноценного сотрудника. "ћ€гко стел€т, да жестко спать". —ледовательно, надо старатьс€ быть требовательным. Ќе бо€тьс€ смены де€тельности. “ак как, чем больше вы себ€ бережете, тем хуже. »ногда можно даже замен€ть должность по горизонтали.
- ¬се врем€ должна происходить карьерно-горизонтальна€ оценка. “ак как всегда есть какой-то жизненный план и он должен быть оценен.
- »ногда можно устраивать себе праздники или "недели отдыха", чтобы дать себе возможность расслабитьс€ и "пон€ть смысл жизни".
5. ѕродвижение по службе в €понских компани€х.
ƒве лестницы наверх.
¬о многих случа€х продвижение идет по двум лестницам, одной из которых €вл€етс€ иерархи€ должностей, а другой - иерархи€ статусов, поэтому дл€ продвижени€ существует много возможностей. ¬ "’итати" политика продвижени€ сотрудников выражена следующей формулой: "Ћюбой сотрудник может быть выдвинут на первую из восьми ступеней системы формальных статусов к 53 годам".
—отрудники продвигаютс€ и по системе должностей. √радаци€ оперативных должностей производитс€ методом формальной оценки работ. Ёта система така€ же, что и в —Ўј, но отличаетс€ от системы, прин€той в ¬еликобритании, где в оперативной работе градаци€ почти полностью отсутствует. ≈сли работа не мен€етс€, никакого продвижени€ по лестнице должностей не происходит.
ѕродвижение по системе формальных статусов происходит в соответствии со стажем работы в компании и личными достоинствами. ”станавливаютс€ минимальное число лет пребывани€ в данном статусе и максимальный срок, по истечении которого работник автоматически передвигаетс€ на следующую ступень.
—ледовательно, продвижение в любом случае происходит автоматически. ѕри повышении принимаютс€ в расчет содержание работы (и уровень должности), способности и рвение работника. Ёто означает, что между уровнем должности и уровнем статуса есть определенное соответствие, но по иерархии статусов работник может продвигатьс€ благодар€ своим личным качествам, даже если его должность остаетс€ прежней.
¬ "’итати" на исполнительской работе 2/3 заработной платы определ€етс€ статусом и 1/3 - уровнем должности.
Ќа высших уровн€х все работники распредел€ютс€ по статусу, но многие не имеют должностного наименовани€, особенно те, кто имеет статус "младшего менеджера"; это объ€сн€етс€ тем, что количество должностей руководителей секторов и отделов ограниченно. Ќекоторые именуютс€ титулом "специалисты". Ќа этом уровне оклад полностью определ€етс€ уровнем статуса.
ћодель системы продвижени€ в "’итати" типична. ¬ообще же существуют три разные мелели
1. —истема двух лестниц, как в "’итати".
2. »ерархи€ должностей дл€ рабочих, иерархи€ статусов дл€ конторских и технических работ и система двух иерархий дл€ высших эшелонов ("ћацусита").
3. “олько иерархи€ статусов, но дл€ высших эшелонов - система двух иерархии ("“оета", " энон").
—истема двух иерархии, особенно иерархи€ формальных статусов, расшир€ет возможности продвижени€, дает каждому работнику надежду подн€тьс€ до среднего уровн€ и укрепл€ет чувство принадлежности к организации. —истема пожизненного найма необходима дл€ расширени€ возможностей продвижени€ в пределах одной компании.
ѕовышение отражает личные способности и рвение, поэтому скорость продвижени€ у разных работников неодинакова и система обеспечивает стимулы дл€ производительного труда. –ешение о продвижении работников низших уровней принимаетс€ на основе оценки, получаемой с помощью метода рейтинга или метода классификации. Ќа среднем уровне, кроме этих двух методов, используютс€ также тесты и письменные документы. Ќа высших уровн€х используетс€ многокритериальный рейтинг.
ƒл€ получени€ благопри€тной оценки техническа€ квалификаци€, а также способность к сотрудничеству с коллегами и качество продукции имеют более важное значение, чем краткосрочный вклад в прибыль. ѕодобную оценку можно считать субъективной, но частота проведени€ делает ее достаточно объективной. ѕравильность оценки неоднократно провер€етс€:
например, одного работника оценивают независимо друг от друга три его последовательно расположенных по вертикали начальника, а затем они свер€ют свои выводы. ¬ "“оете" кандидата в менеджеры оценивают шесть человек. „аста€ аттестаци€ позвол€ет также накапливать данные о работнике за длительный период.

ѕовышение заработной платы в соответствии с выслугой лет и личными качествами.
 ак уже упоминалось при рассмотрении системы "’итати" заработна€ плата сотрудников этой компании на 1/3 определ€етс€ уровнем занимаемой должности. ≈жегодное повышение заработной платы дифференцировано по уровню статуса - чем выше статус, тем крупнее надбавки. “аким образом, чем выше статус, тем выше проходит график повышени€ выплат по выслуге лет (или возрасту).
¬ других случа€х, когда уровень оплаты определ€етс€ целиком уровнем должности, число ступеней равно п€ти или шести дл€ р€довых работников, но диапазон нормативов заработной платы очень широк. «аработна€ плата повышаетс€ ежегодно в соответствии с увеличением стажа работы н дифференцировано но уровн€м должности.
Ќа тех же принципах построена система оплаты труда и в тех случа€х, когда она определ€етс€ лишь уровнем статуса.
ƒаже в пределах одного статуса размеры ежегодных прибавок завис€т от личных качеств и про€вленного отношени€ к труду. Ёто служит мощным стимулом дл€ работников. –азница невелика, но так как даетс€ она ежегодно, то совокупное увеличение может быть значительным, хот€ в рамках одного статуса и не очень. ќп€ть же поскольку дифференциаци€ происходит ежегодно, то и обратна€ св€зь относительно быстра€, так что накопленна€ интегральна€ сумма полученной заработной платы отражает трудовые результаты работника за длительный период.
¬о всех вариантах системы оплаты труда вилка окладов на каждом уровне весьма значительна. ¬о многих случа€х верхнего предела не существует и заработок ежегодно растет, отража€ уровень положени€ работника и оценку его личных качеств.
¬озможны три варианта повышени€ заработной платы:
1) продвижение по служебной лестнице пли получение более высокого статуса.
2) ежегодна€ прибавка за стаж
3) общее повышение заработной платы, измен€ющее шкалу окладов
ѕор€док выплаты дл€ всех уровней иерархии одинаков: раз в мес€ц и дл€ "белых", и дл€ "синих воротничков".
«начительное число бонусов выплачиваетс€ дважды в год, примерно в размере двухмес€чного оклада летом и трехмес€чного - в декабре. »х размер лишь отчасти зависит от прибыли компании, практически это фиксированна€ сумма. Ѕазой дл€ расчета бонуса служит обычно мес€чный оклад без учета персональных надбавок за трудовые достижени€.
ƒо войны суммы, выплачиваемые в качество бонусов управл€ющим и рабочим, сильно различались "—иние воротнички" получали очень небольшие бонусы. —истемы оплаты тогда основывались на значительной степени на градации должностей. ≈жегодные надбавки были распространены, но их величина была небольшой, и существовал верхний предел дл€ данной должности. —истемы статусов почти не встречались.
ƒл€ описани€ истории развити€ современной системы продвижени€ работников и оплаты их труда данных недостаточно, однако мы можем предположить, что эта уникальна€ система по€вилась после воины в результате интенсивного поиска средств рационализации, хот€ фактор отношени€ к наемному персоналу также имел важное значение.
¬ горизонтальном разрезе представлена степень важности деловых качеств дл€ повышени€ работника в должности и оплаты его труда. ¬ вертикальном разрезе представлена степень равенства в отношении к работникам —истема учета личных качеств, дела€ акцент на трудовых показател€х, про€витс€ в быстром продвижении способных придерживании неспособных. — точки зрени€ наемного работника, это нестабильна€ система. ≈е противоположностью €вл€ютс€ непотизм или система классов, при которых деловыми качествами пренебрегают и продвигаютс€ только выходцы из определенных семей или высших социальных слоев (либо каст). —пособности в расчет не берутс€. —истема "стаж работы в компании и личные качества" находитс€ посредине между этими двум€. ќна эффективна и обеспечивает определенную стабильность дл€ тех, кого охватывает, јмериканска€ система продвижени€ близка к системе личных качеств; английска€ опираетс€ на две: дл€ высших эшелонов используетс€ система учета личных качеств, а дл€ нижних - система градации по классам. —истема учета стажа работы и личных качеств работника представл€ет собой смесь системы учета личных качеств и -эгалитаризма.



6. –азвитие персонала и организаци€ обучени€.
1) “ехнологии работы службы управлени€ персоналом, св€занные с системой обучени€
2) –азвитие персонала
2.1) система непрерывного образовани€
2.2) ѕрофессиональна€ подготовка
2.3) ѕовышение квалификации

“ехнологи€ работы службы управлени€ персоналом - система последовательно осуществл€емых действий, операций и процедур независимо от вида де€тельности
— чем св€зана технологи€ обучени€:
ј) необходимость обучени€ прин€того на работу
Ѕ) необходимость обучени€ при изменении должности
¬) необходимость повышени€ квалификации на одной и той же должности
√) необходимость обучени€ дл€ изменени€ психологического климата
ƒ) необходимость обучени€ при изменении процесса производства
≈) необходимость обучени€ при изменении ассортимента товаров или услуг
÷ель обучени€ - обеспечить организацию достаточно компетентными работниками.
¬иды обучени€:
1) без отрыва от производства
2) с отрывом от производства
3) самообразование без аттестации
4) экстернат
5) обучение силами руководител€
6) заграничные стажировки
7) экзамены и аттестации

Ћекци€ от 30.11.00


¬се зависит от целей.
¬ гражданском кодексе все организации, вне зависимости от организационно-правовой формы имеют цель: получить прибыль. Ќо ведь в рассматриваемом вопросе возможно вы€вление многих нюансов. “ак, например, на что идет индивидуальна€ прибыль: на проедание, на инновации...
Ќо в основном эта прибыль проматываетс€. ¬ след за чем идет резкое снижение мотивации. –азвитие человека идет всегда. Ёто как духовное, так и физическое развитие. Ќо первое особенно важно. “ак как оно формируетс€ в сообществе.

ќбучение персонала.
ћожно выделить два основных пон€ти€ - обучение и подготовка. Ќе смотр€ на свою схожесть, они не тождественны.
ќбучение - развитие общего интеллекта.
Ћюди обучаютс€ на прот€жении всей своей жизни. » обучение далеко не всегда затрагивает обучение в институтах. Ёто может быть обучение женщины, станов€щейс€ матерью, обучение детей общению в обществе и т.д.
ѕодготовка - приобретение знаний и навыков, относ€щихс€ к выполненной работе.
ƒанный термин более близок профессиональной работе.
ѕрофессиональна€ подготовка - целевое обучение, а его конечна€ цель - обеспечение предпри€тий, организаций и т.д. определенным контингентом работников с основными профессиональными качествами.
“ака€ подготовка требуетс€ персоналу, когда он первый раз устраиваетс€ на работу в определенную фирму; когда работнику не хватает некоторых навыков; когда наблюдаютс€ серьезные изменени€ в экономике. ѕоследний момент наименее благопри€тен дл€ всего общества в целом. “ак как он не позвол€ет агрегироватьс€ с окружающей средой.
¬с€кое развитие нацелено на приобретение квалификации. » дл€ эффективного применени€ новейших технологий в современном менеджменте особенно необходима квалификаци€.
 валификаци€ - динамическа€ способность человека включатьс€ в процесс производства или оказани€ услуг и выполн€ть предусмотренные технологией трудовые операции.
 валификаци€ с одной стороны характеризует потенциальную возможность человека выполн€ть работу, определенной сложности (так например, в дипломе о высшем образовании отражаетс€ та должность, исход€ из которой можно определить тот спектр вопросов, которые может решать работник), с другой, - об уровне развити€ самого работника.
¬ соответствии с международной классификацией можно выделить три вида работников.
1. Ћюди с наиболее высоким профессионально-квалификационным образованием. ’от€ в разных странах к данной категории относ€тс€ разные работники.   ним относ€тс€ люди, имеющие высшее или среднее образование, а также профессиональное образование при различных предпри€ти€х.
- административно-управленческий аппарат
- специалисты с высшим и средним образованием любой отрасли
- рабочие высшей категории (в насто€щее врем€ одно из самых слабых мест в насто€щее врем€ в –‘)
2. Ћюди с об€зательным средним образованием или, закончившие курсы специального обеспечени€.
3. Ћюди, обладающие минимумом профессиональной подготовки. »х де€тельность подчинена строгому техническому регламенту. „аще всего они не про€вл€ют никакой инициативы (только однотипные операции). ¬ насто€щее врем€ в японии и Ўвейцарии существуют приемы, снижающие психологическую нагрузку на работников. Ќапример, существует возможность снижать скорость работы конвейера до своего темпа.
¬ системе непрерывного профессионального образовани€ в –‘ можно выделить 5 ступеней квалификации.
1). ќбщее образование, основанное на 8 классах. ƒанные работники имеют основное образование и прошли ускоренную профессиональную подготовку (она может быть от 1 дн€ до нескольких мес€цев).
2). ќсновное школьное образование (8 классов), плюс полное среднее образование (10 классов), плюс начальное профессиональное образование по професси€м, которые не требуют наличи€ специального среднего образовани€.
3). ѕолное среднее образование (10 классов), а также начальное профессиональное образование или же среднее специальное образование.
4). ѕолное среднее образование (10 классов), повышенное профессиональное образование в профессиональных училищах, в средних образовательных учреждени€х (техникум, колледж).
5). ѕолное среднее образование (10 классов), а также высшее образование (баколавриат, специалист, магистратура). ¬ –‘ магистратура только платна€ (она не финансируетс€ федеральным бюджетом страны) и €вл€етс€ промежуточным звеном между аспирантурой и специалистами.

”ровни обучени€.
ј) профессиональна€ подготовка (начальное, среднее, высшее образование) - об€зательно получение диплома об образовании
Ѕ) повышение квалификации - профессиональные курсы, центры дополнительных услуг
¬) переподготовка кадров - практически тождественно повышению квалификации. ѕереподготовкой могут заниматьс€ только высшие учебные заведени€. ќна может длитьс€ от 5 мес€цев до 2 лет. ѕредусматривает получение новых специальных знаний.
√) послевузовское образование от 1 года до 3 лет (аспирантура, магистратуры, доктурантура).
—уществует обучение на и вне рабочего места.
ќбучение на рабочем месте: приобретение опыта, инструктаж, асистенство, стажерство, подготовка проектных групп.
ќбучение вне рабочего места: просушивание лекций (пассивные метод обучени€, так как отсутствует обратна€ св€зь), программирование курсов обучени€, семинары, практика, ролевое обучение, моделирование процессов.


“ема є8. ћотиваци€ трудовой де€тельности.

1) ќтношение к труду, механизмы его активизации.
2) ќпределение пон€ти€ мотивации.
3) —пособы мотивации.
- пассивность работника
- мотивирующие факторы
- методы улучшени€ параметров работ
- отличительные особенности систем квалификации предпри€тий –‘ от предпри€тий других стран.


1. ќтношение к труду, механизм его активизации.

ќтношение к труду - степень использовани€ возможностей человека. “о, как мы используем свои возможности дл€ высокоэффективной де€тельности.
“руд - целесообразна€ де€тельность, удовлетворение своих потребностей, и реализаци€ своих возможностей.
„еловек всегда стремитс€ к какой-либо де€тельности. ≈сли он еЄ не находит, то вс€ энерги€ идет на разрушение. „то естественно не желательно дл€ всего человечества.
ѕро€вл€етс€ использование возможностей высокоэффективной де€тельности в трудовой мотивации и в самооценке удовлетворенности каждого.
ћотиваци€ трудовой де€тельности и самооценка удовлетворенности трудом состоит во внутреннем соответствии человека. ј также внешним про€влением человека, его способности к труду.
“аким образом, о мотивации можно говорить как о совокупности внутренних побудительных сил: потребности, интересы, ценности, ценностные ориентации, установки, мотивы, идеалы, внешние побудительные силы, а также все то, что происходит в подсознании.
ѕотребность - первоисточник - нужда о том, что необходимо дл€ нормального существовани€:
‘изиологи€ (еда, жилье, продолжение рода...)
ƒуховные, интеллектуальные, культурные и социальные.

06.12.00
»нтерес - осознанна€ потребность (к благам, объектам, видам де€тельности). »менно интерес побуждает человека к определенным социальным действи€м.
ћотив - осознанное отношение к своей де€тельности.
¬нутреннее обеспечение своего поведени€, которое выражает потребность или готовность к действи€м. ћожно представить много тому подтверждений. Ќапример, материальный мотив - зарабатывание средств на жизнь. ј как уж будет удовлетворен этот мотив, зависит от человека, от заложенной в нем нравственности (его совести). ƒуховный мотив определ€етс€ интересом к содержательной части работы, когда человек перестает чувствовать себ€ только исполнителем. —оциальный мотив непосредственно контактирует с духовным, и представл€ет зан€тие определенного социального положени€ (статуса). ¬ –‘ в насто€щее врем€ идет подмена социального мотива материальным.
ќбычно мотив предшествует действи€м. » про€вл€етс€, как мотивационное €дро, которое заложено в каждом человеке, и не может быть развито на различные составл€ющие. “ак как они подвижны, подвергаютс€ посто€нным изменени€м, завис€щими от окружающие социо-культурной среды.
≈сли отношение личности характеризуетс€ стабильностью, высокой готовностью к де€тельности, то оно называетс€ установка.
÷енности определ€ют дл€ человека значимость дл€ него тех или иных €влений.
„еловеколюбие - одно из высочайших качеств человека. »бо различные цели практически всегда сто€т перед человеком. Ќо вопрос, как он будет их достигать? ѕойдет "по трупам" или будет придерживатьс€ дипломатическим методов.
Ћюди отличаютс€ друг от друга ценностными ориентаци€ми.
÷енностные ориентации - это более строгое пон€тие, характеризующее устойчивое отношение к идеалам (высшей цели).
—ледовательно, при поиске друзей, надо понимать, к чему т€готеет личность, схожи вы с ней или нет. » выбирать людей со схожими идеалами. ≈стественно, полной однородности идеала воссоздать т€жело. Ќо определенные рамки всегда существуют. ¬ личных отношени€х желательно найти себе друга или подругу, у которых физиологические желани€ не будут затмевать прочие на 100%. “ак как в этом случае, жизнь потер€ет огромное разнообразие, которое в ней содержитс€.
—тимулы - оказание внешнего воздействи€ на человека, с целью побудить его к определенным трудовым действи€м (определенному трудовому поведению).
Ќа стимулы вли€ет больша€ группа объективных и субъективных факторов, формирующих отношение человека к труду.
ќбъективные факторы - социально-политическа€ обстановка, экономическое соответствие регионов, условий труда на предпри€тии, уровень организации и культуры на предпри€тии, демографическа€ структура коллектива, морально-психологический климат.
¬ насто€щее врем€ оценкой персонала занимаютс€ либо кадровое агентство, или служба управлени€ персоналом. ѕричем дл€ каждой из них мотивационные критерии различны.
—убъективные факторы - личностные характеристики самого работника (пол, возраст, образование, воспитание, професси€, стаж, личный опыт, профессиональна€ культура, должностные ориентации).
„ерез объективные факторы определ€етс€ уровень управлени€ задани€ми по должност€м, дисциплина трудовой де€тельности, степень инициативности, творческого поиска, путей улучшени€ де€тельности.
„ерез субъективные факторы определ€етс€ степень удовлетворенности трудом работником, индивидуальна€ трудоспособность, настроение работника.
¬ коллективе всегда есть различные социальные группы.
—оциальна€ группа - работники обладающие общими, объедин€ющими их признаками (професси€, уровень образовани€, стаж работы).
—оциальные группы образуют социальную структуру коллектива. » это €вл€етс€ важнейшим компонентом, вли€ющим на эффективную работу отдела (организации).


2. ќпределение пон€ти€ мотиваци€.

ћотиваци€ - совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к де€тельности.
¬ насто€щее врем€ существует множество теорий мотивации и, сложившихс€ из них моделей мотивации.
“еории мотивации, основанные на изучении потребностей человека, как основном факторе, определ€ющем их поведение и де€тельность:
* “еори€ ћаслоу
* “еори€ √ерцберга
* “еори€ ћакклеланда

“еори€ ћаслоу.
јбрахам ћаслоу в 1943 году выдвинул на обсуждение вопрос об иерархии потребностей. Ќа основании своей книги "»ерархи€ потребностей", где он разработал пирамиду потребностей.
ѕирамида ћаслоу.

5 5 - —овершенствование

4 4 - Ћичностные

3 3 - —оциальные
2 2 - Ѕезопасность
1 1 - ‘изиологические
Ќизший или 1 уровень пирамиды занимают физиологические потребности. “о есть потребность в пище, одежде, крыше над головой.
¬торой уровень - потребность в безопасности и удовлетворенности в будущем. ∆ить в посто€нной угрозе гибели, краха и прочих обсто€тельств невозможно.
“ретий - социальные. ќни отражают необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство "локт€" и поддержка.
„етвертый - личностные. ѕотребность в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижени€м.
» п€тый уровень - совершенствование. ѕотребность самовыражени€, то есть потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.
ѕри этом первые два уровн€ представл€ют основные (первичные) потребности работника, а вторые три - вторичные.

“еори€ мотивации ‘редерика √ерцберга.
Ёта теори€ по€вилась в св€зи с растущей необходимостью вы€снить вли€ние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.
‘редерик √ерцберг создал двухфакторную модель, котора€ показывает факторы, вызывающие удовлетворенность работой.

√игиенические факторы
ћотиваци€
ѕолитика фирмы и администрации
”слови€ работы
«аработок

ћежличностные отношени€

—тепень непосредственного контрол€ за работой
”спех

ѕродвижение по службе
ѕризвание и одобрение результата
¬ысока€ степень ответственности
¬озможность творческого и делового роста
ѕерва€ группа факторов (гигиенические) св€зана с самовыражением личности, еЄ внутренними потребност€ми, а также с окружающей средой, в которой осуществл€етс€ сама работа. ¬тора€ группа факторов мотивации св€зана с характером и сущностью самой работы. –уководитель здесь должен помнить о необходимости обобщени€ содержательной части работы.
√игиенические факторы √ерцберга, соответствуют физиологическим потребност€м, потребности в безопасности и уверенность в будущем.

“еори€ мотивации ƒэвида ћак леланда.
Ёта теори€ утверждает, что структура потребностей высшего уровн€ сводитс€ к трем факторам: стремление к успеху, стремление к власти, к признанию. ѕри таком утверждении успех расцениваетс€ не как похвала со стороны коллег, а как личностные достижени€ в результате активной де€тельности, как готовность участвовать в прин€тии решений и нести за них персональную ответственность. —тремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровн€х управлени€ в организации, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

¬торой подход к мотивации базируетс€ на процессуальных теори€х. ¬ данном случае, основной упор касаетс€ распределени€ усилий работников и выборе определенного вида поведени€ дл€ достижени€ конкретных целей.   данным теори€м относ€тс€ следующие теории:
* “еори€ ожиданий ¬.¬рума
* “еори€ справедливости
* “еори€ мотивации ѕортера-Ћоулера.

“еори€ ¬. ¬рума.
—огласно этой теории не только потребность €вл€етс€ необходимым условием мотивации человека дл€ достижени€ цели, но и выбранный тип поведени€.
ѕоведение сотрудников определ€етс€ поведением:
* –аботодател€, который при определенных услови€х стимулирует работу сотрудника
* —отрудника, который уверен, что при определенных услови€х ему будет выдано вознаграждение
* —отрудника и руководител€, допускающих, что пи определенном условии качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение
* —отрудника, который сопоставл€ет размер вознаграждени€ с суммой, котора€ необходима ему дл€ удовлетворени€ определенной потребности
—ледовательно, теори€ ожидани€ подчеркивает необходимость в преобладании повышени€ качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позвол€ет ему реально удовлетворить свою потребность.
“о есть работники должны иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. ј руководитель должен давать такие поощрени€, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

“еори€ справедливости.
Ёффективность мотивации оцениваетс€ работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.
—отрудник оценивает размер поощрени€ по сравнению с поощрени€ми других сотрудников. ѕри этом он учитывает услови€, в которых работают он и другие сотрудники.

“еори€ мотивации ѕортера-Ћоулера.
Ёта теори€ построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. —уть еЄ в том, что введены соотношени€ между вознаграждением и достигнутыми результатами.
ѕортер и Ћоулер ввели три переменные, которые вли€ют на размер вознаграждени€: затраченные усили€, личностные качества человека и его способность и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Ёлементы теории ожидани€ здесь про€вл€ютс€ в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усили€ми и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усили€м. Ёлементы теории справедливости про€вл€ютс€ в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждени€ по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворени€. ќтсюда важный вывод о том, что именно результаты труда €вл€ютс€ причиной удовлетворени€ сотрудника, а не наоборот. —огласно такой теории результативность должна неукоснительно повышатьс€.
—реди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Ћ.—.¬ыгодский и его ученики ј.Ќ.Ћеонтьев и Ѕ.‘.Ћомов. ќни исследовали проблемы психологии на примере педагогической де€тельности, производственные проблемы они не рассматривали. »менно, поэтому они не получили дальнейшего развити€.

ћакс ¬ебер основывал свою теорию на 3-х первичных составл€ющих. Ёто “еори€ ’ (авторитарна€), теори€ ” (принудительна€) и теори€ Z (побуждающа€). ѕоучи приобщил к данным теори€м теорию ј.
14.12.00


3. а. ѕассивность работника.

ѕочему работник пассивен?
 аждый человек обладает своим индивидуальным мотивационным €дром. ќно может мен€тьс€, в зависимости от окружающего социума (личность, семь€, друзь€).
ѕроцесс потери интереса к труду состоит из 6 основных стадий:
1. –астер€нность - сигнал стрессового состо€ни€. ƒанное состо€ние возникает при следующих обсто€тельствах: человек приходит на новое место работы; человек засиделс€ и заскучал за одной и той же работой. „аще всего человек не понимает, что ему надо сделать в подобной ситуации. ј, наход€сь в нерешительности и неуверенности в своего положени€, человек находитс€ в стрессе, что, естественно, снижает его производительность. ѕыта€сь подн€ть производительность своего труда, он имеет возможность выйти из стресса. »наче, человек переходит на вторую стадию.
2. –аздражение - про€вление бессили€. ” мужчин часто может выражатьс€ в агрессии (даже по отношению к своим домашним) и в демонстрационных чертах (перед начальником, или иным субъектом стресса). ƒевизом этого этапа €вл€етс€ фраза - "ћен€ никто не понимает". ¬ этот период человек стремитс€ показать, что он де€тельнее, чем начальник, что он умнее его. Ќо, ведь сильнее тот, за кем власть. ј она обычно за начальником... —ледовательно, надо уметь носить маски бесстрасти€.
3. ѕодсознательна€ надежда - люди считают, что занимают четко определенные позиции и ждут, когда же начальник промахнетс€. ¬ это врем€ люди стрем€тс€ избегать своего противника, удержива€ при этом свой авторитет.
4. –азочарование - производительность труда снижаетс€ до минимально допустимого. Ќо надежда все равно остаетс€. –аботник задаетс€ вопросом: "ј в чем € виноват, чем € хуже?" ѕоведение человека в этот период подобно поведению маленького ребенка. —ознательное плохое поведение, посто€нные маленькие пакости. ƒабы на него (человека) обратили внимание.
5. ѕотер€ готовности к сотрудничеству - "нас не люб€т!!!!!" ј привычка хорошего отношени€ к себе все равно осталась. ¬ этом случае, человек уходит в кокон.  ак результат этого снижаетс€ обща€ производительность. “ак как человек не хочет работать, более того, он пренебрегает работой. Ќа этой стадии возможно отчуждение от всех людей. Ёто самое страшное наказание, какое только можно придумать (в семейной жизни делайте что угодно: бейте посуду, орите, бросайтесь из окна, - Ќќ не молчите). »бо этот показатель чувствуетс€ другими более сильно, чем все остальное.
6. «аключительна€ стади€ - у человека есть два выхода: остатьс€ на работе, уйти с неЄ. ¬еро€тнее всего, что, оставшись, вы дождетесь ещЄ более сильного конфликта. “ак как накопленное всегда выливаетс€.

3. б ћотивационные факторы.
”правление персоналом должно воздействовать на мотивацию людей так, чтобы у работника по€вилось желание к работе, желание про€вить себ€ с лучшей стороны.  райне важны модели работников. ¬ своей работе менеджер должен создать целостность, он должен сознавать какой результат работы будет конечным. ѕри этом его подчиненные должны видеть важность работы (иметь материальные стимулы), должны иметь возможность участвовать в прин€тии решений, и, конечно, должна быть св€зь между менеджером и работником. ќценка эффективности труда работника зависит только от менеджера. —ледовательно, он должен быть объективен и справедлив.
—проектированна€ на основе этих принципов работа обеспечивает внутреннее удовлетворение каждого участника. »менно на основе этих данных, была разработана модель характеристик работы с точки зрени€ мотивации.

3. в ћетоды улучшени€ параметров работ.
ћетоды улучшени€ параметров работы - стимулирование внутренней мотивации работника (энтузиазм, сотрудничество)....

ћетоды:
ј. ћенеджер и любой другой человек, работающий на предпри€тии должен стремитьс€ разнообразить свои навыки
Ѕ. ”величить пон€тие целостности работника (—Ўј - управление - по задачам)
¬. ”величение важности
√. ”величение автономности (тут напр€мую стоит вопрос о делегировании полномочий, а также вопросы полов (мужского и женского))
ƒ. ”величение обратной св€зи - от самой работы и от внешних потребителей результатов труда.

¬се эти св€зи должен отслеживать менеджер.

“ема є 9. ”правление межличностными отношени€ми.
1) ѕон€тие конфликта
2) ѕричины конфликтов и типы конфликтов
3) ”правление конфликтной ситуацией.

1. ѕон€тие конфликта.
 онфликт - отсутствие соглашени€ между двум€ и более сторонами, а также группами лиц.
 онфликт может иметь положительную и негативную окраску. Ќо в любом случае, он рождаетс€ в ходе различного рода агрессии, споров и войн.
 онфликт может быть:
1) функциональным и вести к повышению эффективности работы организации
2) дисфункциональными, которые могут привести к снижению личной удовлетворенности, снижению сотрудничества и разрушением эффективной системы управлени€ организацией.
2. “ипы конфликтов.
* ¬нутриличностные. ќни имеют различные формы.
- ролевой конфликт (когда к типу предъ€вл€ютс€ противоречивые требовани€ по поводу р€довой работы; когда требовани€ организации не соответствуют требовани€м личности работника, а также при неудовлетворении работой; малой уверенности в себе; в св€зи со стрессом, далеко не всегда, св€занным с трудом).
* ћежличностные - самый распространенный тип конфликтов.
- это борьба за рабочую силу, капитал, борьба между руководител€ми за оборудование, за оснащение рабочего места.


“ема є10. ѕерсональный менеджмент.
1) ќрганизаци€ рабочего пространства и создание благопри€тных условий труда.


ѕо завершении рабочей недели необходимо дать оценку плану использовани€ рабочего времени на неделю и достигнутым конечным цел€м.
¬ажнейшим звеном годового планировани€ €вл€етс€ определение ключевых направлений де€тельности. Ќа основе ключевых результатов руководитель должен разработать личный план де€тельности и бюджет на предсто€щий год. «атем имеющеес€ в распор€жении руководител€ врем€ индивидуализируетс€ в календарном плане работы настолько точно, насколько это возможно на год вперед.
ѕосле того как цели и задачи определены, руководителю необходимо решить вопрос о том, как будет организован контроль за ходом исполнени€. ѕри этом следует помнить, что контролируютс€ именно цель, ее реализаци€, а не меропри€ти€, необходимые дл€ ее достижени€. ѕри контроле результатов де€тельности особое внимание должно быть уделено способу осуществлени€ контрол€.
 онтроль за выполнением заданий и использованием рабочего времени €вл€етс€ последним пунктом в системе индивидуального планировани€.  онтроль за ходом выполнени€ планов позвол€ет руководителю получить необходимую информацию дл€ проведени€ анализа и определени€ путей совершенствовани€ своей работы.
Ќаличие контрольных меропри€тий позвол€ет руководителю определить, насколько удачным было планирование использовани€ рабочего времени применительно к различным периодам планировани€, и получить более обоснованную информацию о своих возможност€х, ограничени€х и об использовании рабочего времени.
1. ќрганизаци€ рабочего пространства и создание благопри€тных условий труда.
¬ комплексе мер, обеспечивающих эффективность труда в сфере управлени€, важна€ роль отводитс€ рационализации рабочих мест и созданию благопри€тных условий труда.
ѕод рабочим местом работника управленческого труда понимаетс€ зона его трудовой де€тельности, оснащенна€ необходимыми средствами труда.
ѕон€тие "организаци€ рабочих мест" охватывает:
1. устройство и планировку служебных помещений и размещение в них рабочих мест;
2. планировку рабочих мест сотрудников;
3. оснащение рабочих мест необходимой мебелью и современными техническими средствами переработки информации.
ќбщим требованием рациональной организации рабочих мест €вл€етс€:
”стройство служебных помещений предполагает выбор дл€ руководителей отдельных структурных подразделений и уровней помещений рациональных форм, габаритов и размеров, а также планировку этих помещений и рабочих мест в них.
ѕланировка служебных помещений включает в себ€ распределение структурных подразделений по комнатам и такое размещение в них мебели и различного оборудовани€, которое предотвращает потери времени на лишние перемещени€, обеспечивают экономное использование площади и сохранение здоровь€ работающих. ѕланировка служебных помещений определ€етс€ процессом работы, осуществл€емой в них. ѕри этом учитываютс€ функциональна€ значимость структурного подразделени€, содержание и технологи€ выполнени€ работ, взаимосв€зи работников в процессе труда.
≈сть две концепции устройства и планировки служебных помещений, используемые в практике оргпроектировани€, - кабинетна€ система планировки и зальна€ (планировка по принципу "большой конторы").
 абинетна€ система предполагает размещение групп работников подразделений и их руководителей в отдельных комнатах. ѕри определении числа комнат (кабинетов), необходимых дл€ размещени€ аппарата управлени€, учитываетс€ характер де€тельности и оснащение труда работников различных подразделений, наличие подразделений специального назначени€ (машиносчетные станции, машинописные бюро, обслуживание множительной техники ј— и др.), а также необходимость предоставлени€ некоторым лицам в силу их служебного положени€ отдельных кабинетов. ѕод служебные помещени€ могут быть отведены:
1) отдельные комнаты (кабинеты) дл€ одного или двух работников с выходом в комнату секретар€;
2) небольшие служебные комнаты, в которых размещаетс€ отдел (бюро), состо€щий из 4-10 человек;
3) большие служебные комнаты, в которых работают по 10-30 человек.
‘орма и габариты служебного помещени€ должны быть удобными дл€ размещени€ рабочих мест. “ак, наиболее удобными считаютс€ комнаты пр€моугольной формы с соотношением сторон 1:1 или 1:1,5 (предельно 1:2) с минимальной высотой 3,25 м и минимальной шириной 2,5-3 м. ѕри двустороннем естественном освещении наибольша€ ширина (глубина) помещений не должна превышать 12-15 м, при одностороннем 6-7 м. ћинимальна€ площадь одного рабочего места действующими санитарными нормами в нашей стране установлена в 4 кв. м, а дл€ руководителей учреждени€ -24-25 кв. м, руководителей отдела -8-24, делопроизводител€ -3-4, машинисток -4,6-5 кв. м.  абинетна€ система устройства помещений дл€ крупных учреждений в насто€щее врем€ не считаетс€ рациональной, поскольку при ней трудно обеспечить пр€моточность, удлин€ютс€ маршруты перемещени€ сотрудников и документационных потоков; а разбивка помещени€ на отдельные комнаты значительно понижает коэффициент полезной площади здани€, осложн€ет проблему отоплени€, освещени€, вентил€ции, удорожает перепланировку.
«альный принцип устройства служебных помещений предполагает размещение работников аппарата управлени€ в одном большом зале, занимающем, как правило, один этаж и рассчитанном на 1000 человек. “акой зал оборудуетс€ кондиционерами, звукоизол€цией, освещением. ¬ нем выдел€ют с помощью специальных передвижных перегородок участки механизированной обработки данных (диктофоно-машинописные бюро, вычислительные центры и т.п.), а также места дл€ совещаний и приема посетителей.
«а рубежом руководителей, нередко считают целесообразным размещать в одном помещении с подчиненными, отдел€€ их рабочие места передвижными перегородками.
–азмещение рабочих мест в залах производитс€ строго в соответствии с рабочим процессом и потоками документации. »х группировка определ€етс€ технологией выполн€емых основных работ и в случае еЄ изменени€ может легко перестраиватьс€. —тоимость строительства таких помещений, а также потребна€ площадь на одного служащего резко сокращаютс€.
¬ нашей стране зальный принцип планировки служебного помещени€ осуществим только в новых здани€х, построенных по проектам, предусматривающим его, или на реконструируемых предпри€ти€х. ѕока на действующих предпри€ти€х преобладает кабинетный принцип размещени€.
Ќедостатки кабинетной системы планировки можно частично сократить, использу€ в старых здани€х передвижные перегородки. ¬ здании при реконструкции оставл€ют только несущие стены. —труктурные подразделени€ размещают в больших комнатах, рабочие места группируют в них с учетом требований, указанных выше (пр€моточность движени€ рабочего потока и соблюдение необходимой взаимосв€зи отделов и работников). √руппы рабочих мест отдел€ютс€ специальными перегородками из рифленого стекла или звукопоглощающих панелей высотой примерно 1,5 м. ѕерегородки изготавливаютс€ из стандартных элементов, что позвол€ет мен€ть компоновку служебного помещени€ и приспосабливать его к мен€ющимс€ услови€м. ѕрименение перегородок создает более благопри€тную и спокойную рабочую обстановку; сотрудники меньше отвлекаютс€ из-за частых телефонных разговоров, хождений большого числа сотрудников и посетителей, что неизбежно в больших помещени€х.
ћожно использовать также шкафные перегородки. ѕомимо звукоизол€ции они увеличивают емкость хранилищ документов, канцел€рских принадлежностей, личных вещей.
Ќеобходимо, чтобы в процессе работы сотрудники могли свободно подходить к своему рабочему месту или к инвентарю и оборудованию коллективного пользовани€. ѕоэтому при размещении рабочих мест и оборудовани€ следует учитывать нормативы на проходы и другие рассто€ни€ в служебных помещени€х. “акого рода нормативы, используемые в нашей практике, приведены в табл.

ћинимальные размеры проходов в служебных помещени€х.

¬ид прохода Ўирина прохода, см

ƒл€ одного лица 60
ƒл€ двух лиц 80
ƒл€ трех лиц 100
ћежду столами 55
ћежду столами, сто€щими в р€д 70
ћежду столами, сто€щими в р€д с проходами
между ними 90
ћежду отопительными приборами и рабочим
столом 55
ћежду стенкой и столом 65

–ациональный вариант планировки рабочего места предполагает размещение средств и предметов труда в пределах зон, наиболее удобных дл€ выполнени€ трудовых процессов. »х прин€то называть рабочими зонами.
–абоча€ зона - пространство на стационарном рабочем месте в горизонтальной или вертикальной плоскост€х, в пределах которых работник, не перемеща€сь, может выполн€ть работу. –азличают нормальную и максимальную зоны.
Ќормальна€ рабоча€ зона в горизонтальной плоскости ограничиваетс€ воображаемой дугой, очерчиваемой концами пальцев правой и левой рук, согнутых в локтевом суставе при свободно опущенном плече. “ака€ зона занимает около 1000мм по фронту и 30 мм в глубину. «десь располагаютс€ наиболее часто используемые средства и предметы труда и выполн€етс€ основна€ работа. ћаксимальна€ рабоча€ зона в горизонтальной плоскости ограничиваетс€ воображаемой дугой, очерчиваемой концами пальцев полностью выт€нутой руки человека. ¬ этой зоне (работник действует выт€нутыми руками) располагаютс€ средства труда, используемые реже. ¬заимно перекрываема€ при этом площадь (дл€ 2 рук) определ€етс€ дугой около 1500 мм по фронту и 500 мм в глубину. ќбычно габариты стола принимаютс€ несколько большими, чем максимальна€ зона дос€гаемости.
¬ вертикальной плоскости различают 5 зон: нижн€€ неудобна€ зона (до 750 мм от пола); нижн€€ менее удобна€ (от 751 до 925 мм); удобна€ (от 925 до 1675 мм); верхн€€ менее удобна€ (от 1675 до 1925 мм); верхн€€ неудобна€ (от 1925 мм и выше).
Ќа рисунке 1 показаны рабочие зоны при работе на столах, то есть в горизонтальной плоскости, наиболее характерна€ дл€ руководителей.
–исунок є1. Ќормальна€ и максимальна€ рабоча€ зона в горизонтальной плоскости (при работе сид€).

¬ажное значение имеет также рабоча€ поза - положение корпуса и конечностей по отношению к столу, оборудованию. –абоча€ поза определ€етс€ особенностью выполн€емой работы, местом и услови€ми еЄ проведени€, антропометрическими характеристиками человека.
ѕри правильной рабочей позе значительно облегчаетс€ труд и повышаетс€ его продуктивность. –ациональной считаетс€ така€ рабоча€ поза, при которой не возникает преждевременного утомлени€. ƒл€ этого необходимо, чтобы:
рабоча€ поза была свободной и удобной;
рабоча€ поза обеспечивала пр€мую осанку (возможен наклон туловища только вперед и не более чем на 10-15 град.);
сиденье стула было регулируемым по высоте, а дл€ ног необходимо иметь подставку;
ќсновное требование, предъ€вл€емое к рациональной планировке рабочего места, - обеспечить экономию времени на поиск средств и предметов труда и сокращение физических усилий работника. ƒл€ этого необходимо соблюдать следующие правила:
на рабочей поверхности стола не должно быть ничего лишнего;
каждый предмет и средство труда должны иметь свое место, поскольку беспор€дочное расположение их вызывает лишние движени€ и затраты времени. ¬ зарубежной практике используетс€ закон "свободного стола": на столе может находитьс€ лишь одна работа с необходимым дл€ нее документами и средствами труда, все остальное должно быть внутри стола;
канцел€рские принадлежности (карандаши, ручки, скрепки и т.п.) следует хранить в €щике стола со специальными разделител€ми;
все средства коммуникационной техники (телефон, факс и пр.) надо располагать слева или на специальной подставке, чтобы можно было пользоватьс€ ими левой рукой, оставл€€ правую свободной дл€ работы;
документами, с которыми работает руководитель, помещаютс€ в зоне, обеспечивающей их обзор, дл€ обработанных документов целесообразно иметь специальные лотки или отделени€ в €щике;
документы и средства труда располагаютс€ так, чтобы обеспечивалась наилучша€ последовательность выполнени€ работы;
движени€ руководител€ должны быть оптимальными, то есть более короткими и экономными с позиций затрат, времени и сил.

Ќа эффективность управленческого труда решающее вли€ние оказывает оснащение рабочих мест техническими средствами дл€ выполнени€ различных управленческих работ, средствами св€зи и служебной моделью - так называема€ оргтехника.
¬ыдел€ют следующие виды (классы) средств управленческого труда:
* средства составлени€ документов: пишущие машинки (ручные и электрические), диктофоны, средства механизации чертежно-графических работ, средства копировани€ и размножени€ документов, ручки автоматические, карандаши.
* —редства обработки и оформлени€ документов: резальное, скрепл€ющее оборудование и материалы, адресовальные и штемпельные устройства, машины дл€ нанесени€ защитных покрытий.
* —редства хранени€ и группировки документов: средства скреплени€ документов (сшиватели, специальные папки с зажимами), разного рода картотеки, специальные шкафы и стеллажи дл€ хранени€ документов, чертежей, магнитных лент, машины дл€ уничтожени€ ненужных документов.
* —редства выполнени€ вычислительных операций: счетно-справочные линейки, микрокалькул€торы разных видов, механические вычислительные машины, ѕЁ¬ћ.
* —редства обеспечени€ оперативной св€зи: телефонна€ св€зь, радиосв€зь, директорские коммутаторы, позвол€ющие вести разговор (проводить совещани€) с несколькими абонентами одновременно, концентраторы, автоответчики, двусторонн€€ радиотелефонна€ поискова€ св€зь и др.
* —пециальна€ служебна€ мебель: мебель и оборудование дл€ рабочих мест в служебных помещени€х.
ѕри выборе необходимых средств оргтехники следует иметь в виду, что приобретение и использование оргтехники - средство повышени€ оперативности выполнени€ и снижени€ трудоЄмкости управленческих работ. ѕоэтому прежде чем выбрать и закупить средства технического оснащени€, надо проанализировать реальные потребности в том или ином средстве и оценить преимущества его применени€.
Ќаборы рабочей мебели работников управленческого труда и еЄ конструкци€ завис€т от характера выполн€емых на рабочем месте работ, степени их механизации и поэтому могут быть весьма разнообразными. “ем не менее есть общеприн€тый набор, включающий:
1. рабочий стол (обычный или специализированный)
2. вспомогательные столы и тумбочки дл€ хранени€ справочного материала, дл€ установки пишущей или счетной машинки, телефонов, диктофонов и картотек
3. рабочее кресло и стул
4. шкаф обычного типа или специальные (дл€ документации, чертежей), полки, стеллажи и пр.
ќт конструкции мебели в значительной мере завис€т рабоча€ поза руководител€, затраты времени на поиск документов и канцел€рских принадлежностей, на работоспособность человека. ќтсюда и предоставл€емые к служебной мебели требовани€:
- габариты мебели и оборудовани€ должны обеспечивать удобство в выполнении работы, соответствовать антропометрическим и физиологическим особенност€м человека, способствовать удобному положению тела при работе и предупреждать преждевременное утомление (стуль€ и кресла, например, должны иметь устройства дл€ подъема сидень€, спинок, подлокотников)
- размеры €щиков в столах и полок в шкафах должны соответствовать габаритам хранимых бумаг, папок, причем способ хранени€ должен обеспечить удобство их укладки, поиска и выемки
- целесообразно, чтобы рабоча€ мебель состо€ла из стандартных элементов, которые могут компоноватьс€ в зависимости от форм и размеров помещени€ применительно к определенному процессу работы; к тому же внедрение стандартных унифицированных взаимозамен€емых элементов мебели позвол€ет организовать их массовое или крупносерийное производство, что обеспечивает значительное снижение стоимости и повышает качество мебели
- внешний вид мебели должен быть эстетически при€тным и гармонировать с интерьером служебного помещени€.
«начительна€ часть руководителей основную часть рабочего времени проводит за столом. ѕоэтому важно продумать конструкцию и рациональное оборудование рабочих столов.
–абоча€ поверхность стола должна прежде всего соответствовать гигиеническим требовани€м, то есть быть твердой и гладкой, преимущественно из дерева. Ќерациональна укладка на стол стекла: оно охлаждает руки, а его блест€ща€ поверхность вредно действует на зрение. ќкраска стола предпочтительно светла€, чтобы степень контраста с бумагой была минимальной. ѕолировка лучше несильна€, что поможет избежать световых бликов.
 рышки столов дл€ руководителей должны быть размером 150*150 см, дл€ специалистов - 135*80, дл€ машинисток - 130*75 см. ƒл€ отдельных, специальных работ можно использовать столы с крышками большой площади. ¬ысота рабочей поверхности стола от пола должна быть такой, чтобы работающий не сутулилс€ из-за малой высоты или чтобы не наступало быстрое утомление из-за лишнего напр€жени€ мышц плеч или спины, наблюдаемого при работе за высоким столом.
¬ажна также рациональна€ организаци€ стола. ќна зависит от конструкции стола, его вместимости и характера материалов, используемых руководителем. ќбщее правило - "кажда€ вещи должна иметь свое место" - в данном случае означает, что конструкци€ стола должна предусматривать специальное место дл€ всех предметов и средств труда.
ќтечественный и зарубежной наукой по оргтехнике рекомендуетс€ исходить из принципа "взаимозамен€емости" €щиков служебных столов, использовать столы "переменной конструкции". Ёто значит, что размеры выдвижных €щиков стола должны соответствовать их назначению, соотноситьс€ друг с другом как 1:2:3 и быть взаимозамен€емыми.
ƒл€ хранени€ канцел€рских принадлежностей (ручек, карандашей, резинок, держателей и т.п.) предназначен специальный €щик. ѕричем названным предметам отвод€тс€ специальные места в передней части €щика; - сзади размещаетс€ выполненна€ за день работа.
ƒвойной €щик предназначаетс€, как правило, дл€ хранени€ карточек, которые вставл€ютс€ в специальные коробки, помещаемые поперек €щика таким образом, чтобы карточки были обращены непосредственно к работнику.
“ройной €щик предназначен дл€ хранени€ деловых папок, то есть аналогичен полке. –азмещаютс€ в нЄм папки с делами, которые всегда должны быть под рукой, а также с делами, вз€тыми дл€ работы на непродолжительное врем€. ѕапки размещаютс€ в вертикальном положении.
≈сли мен€етс€ "хоз€ин" стола, может изменитьс€ и набор €щиков. Ќапример, вместо одного тройного можно вставить три одинарных или одинарный и двойной, вместо шести одинарных - два тройных и т.п.
ѕоложение корпуса человека при работе сид€ должно быть таким, чтобы было удобно и не создавалось большое мышечное потребление. ќтсюда и требовани€ к конструкции стульев и кресел.
–абочие кресла и стуль€ должны быть снабжены подъемно-поворотными механизмами, позвол€ющими устанавливать удобную высоту сидень€ и позу в зависимости от роста. ѕравильна€ поза "сид€" должна быть такой, чтобы часть ноги сид€щего от колена до бедра (именно на эту часть распредел€етс€ вес тела) был параллельна полу.  ак правило, при работе за столом высотой 70 см удобную позу обеспечивает стул высотой 45-47,5 см.  огда необходим более высокий стул, его высоту регулируют с помощью подъемного винта.
–екомендуетс€, чтобы передн€€ часть сидень€ стула приблизительно на 2,5 см была выше задней, глубина сидень€ не должна превышать 38 см.
¬ случа€х, когда выполн€ема€ работа требует частой перемены места стула по отношению к столу, лучше использовать стул с роликами на ножках. ќслаблению мышечного напр€жени€ способствует регулируема€ в вертикальном и горизонтальном направлени€х спинка стула или кресла. Ёто обеспечивает опору спине выше по€сницы. ќслабить мышечное напр€жение помогают также подлокотники.
¬ целом, говор€ об организации рабочих мест, нужно отметить, что не стоит пренебрегать рассмотренными выше правилами и рекомендаци€ми, выработанными наукой и практикой. —облюдение их позвол€ет создать не только эффективные услови€ работы, но и благопри€тную психологическую атмосферу в коллективе, свидетельствуют о культуре труда, заботе о человеке.

*  одекс законов о труде - «десь и далее -  «ќ“.
1 ≈“ — - единый тарифный квалификационный справочник.
2  —ƒ— - квалификационный справочник должностных служащих.