«агрузка...
Referat.kulichki.net - - ќсновы менеджмента (WinWord 97) [ онспект лекций]

–ефераты - ќсновы менеджмента (WinWord 97) [ онспект лекций]

«аказать написание реферата, курсовой, диплома на мою тему



‘айл 1















ќсновы менеджмента.
 онспект лекций.




































































—одержание:
¬¬≈ƒ≈Ќ»≈. ќ—Ќќ¬Ќџ≈ ѕќЌя“»я. 5
ѕ–»Ќя“»≈ –≈Ў≈Ќ»я ¬ ќ–√јЌ»«ј÷»». 7
ќ–√јЌ»«ј÷»я ¬«ј»ћќƒ≈…—“¬»… ћ”Ќ»÷»ѕјЋ№Ќџћ» ѕќƒ–ј«ƒ≈Ћ≈Ќ»яћ» » ƒ–”√»ћ» —”ЅЏ≈ “јћ». 10
ѕќ—“–ќ≈Ќ»≈ ќ–√јЌ»«ј÷»». 11
ћќ“»¬ј÷»я ¬ ћ≈Ќ≈ƒ∆ћ≈Ќ“≈. 12
ѕќЌя“»≈ √–”ѕѕќ¬ќ… ƒ»Ќјћ» » 14
ѕ–ќ»«¬ќƒ—“¬≈ЌЌјя √–”ѕѕј = –” ќ¬ќƒ»“≈Ћ№ + ѕќƒ„»Ќ®ЌЌџ… 14
ћќƒ≈Ћ№  ќћјЌ—ј 14
–” ќ¬ќƒ—“¬ќ: ¬Ћј—“№ » Ћ»„Ќќ≈ ¬Ћ»яЌ»≈ 15
ѕќЌя“»≈ ЅјЋјЌ—ј ¬Ћј—“» 15
4 —»—“≈ћџ ¬ —“»Ћ≈ Ћ»ƒ≈–—“¬ј Ћј…Ќ≈–ƒј 16
–≈Ў≈“ ј —“»Ћ≈… Ћ»ƒ≈–—“¬ј ЅЋ≈… ј » ћ”“ќЌј 16
—»“”ј÷»ќЌЌјя ћќƒ≈Ћ№ ‘»ƒЋ≈–ј 17
“≈ќ–»я "∆»«Ќ≈ЌЌќ√ќ ÷» Ћј". ѕќЋя ’≈–—» »  ≈Ќј ЅЋјЌћј–ј. 17
ћќƒ≈Ћ№ ѕ–»Ќя“»я –≈Ў≈Ќ»… ¬–”ћј-…≈““ќЌј 18
 ќЌ‘Ћ» “. ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»≈  ќЌ‘Ћ» “ќћ ¬ ќ–√јЌ»«ј÷»». 18
ѕќЌя“»≈ —“–≈——ј. 21
ќЅ≈—ѕ≈„≈Ќ»≈ Ё‘‘≈ “»¬Ќќ… ƒ≈я“≈Ћ№Ќќ—“» ќ–√јЌ»«ј÷»». 22
”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»≈ ѕ–ќ»«¬ќƒ—“¬ќћ. ќ—Ќќ¬Ќџ≈ ѕќЌя“»я. 24
÷≈ѕ№ ѕ–ќ»«¬ќƒ—“¬≈ЌЌџ’ ѕќ“–≈ЅЌќ—“≈… ѕќ“–≈Ѕ»“≈Ћя. 25
ј¬“ќћј“»«»–ќ¬јЌЌџ≈ — Ћјƒџ » √ѕ—. 26
ѕЋјЌ»–ќ¬ ј ¬ ѕ–ќ»«¬ќƒ—“¬≈ 28
Ќќ–ћ»–ќ¬јЌ»≈ “–”ƒј. 28
ѕЋјЌ»–ќ¬јЌ»≈ ¬џѕ”— ј ѕ–ќƒ” ÷»». 29
ѕЋјЌ»–ќ¬јЌ»≈ ћј“≈–»јЋ№Ќџ’ ѕќ“≈–№ ѕќ —»—“≈ћ≈ MRP. 29
”„®“Ќќ-ѕЋјЌќ¬џ≈ √–ј‘» » √јЌ“ј. 29
”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»≈ ѕ–ќ»«¬ќƒ»“≈Ћ№Ќќ—“№ё ( ќћѕЋ≈ —Ќџ… ѕќƒ’ќƒ). 30
—≈“≈¬џ≈ √–ј‘» » 32
ѕќ»—  –≈«≈–¬ќ¬ ѕ–ќ»«¬ќƒ»“≈Ћ№Ќќ—“» “–”ƒј. 34
—ѕќ—ќЅџ ѕќ»— ј –≈«≈–¬ќ¬ ѕ–ќ»«¬ќƒ»“≈Ћ№Ќќ—“» “–”ƒј. 35
ќѕ“»ћјЋ№Ќќ≈ ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»≈ “–”ƒќ¬ќ… Ќј√–”« ќ…. 37
»ћ»“ј÷»ќЌЌќ≈ ћќƒ≈Ћ»–ќ¬јЌ»≈ ¬ ћ≈Ќ≈ƒ∆ћ≈Ќ“≈. 38
»Ќ“≈Ќ—»¬Ќќ≈ » Ё —“≈Ќ—»¬Ќќ≈ –ј«¬»“»≈ ќ–√јЌ»«ј÷»». 39




















































¬ведение. ќсновные пон€ти€.

ќрганизаци€ - это открыта€ система взаимодействующих и управл€емых частей (подразделений, людей и т.д.), работающа€ с определЄнной целью, смыслом, миссией и имеюща€ в своЄм распор€жении ресурсы:
1) финансовые ресурсы;
2) материальные ресурсы (оборудование и т.п.);
3) людские ресурсы;
4) информационные ресурсы;
5) временные ресурсы.
”правление - это процесс распределени€ и движени€ п€ти видов ресурсов в организации с заранее заданной целью по заранее разработанному стратегическому плану с непрерывным контролем результатов работ.
јдаптивное управление - это приспосабливающеес€ к новой обстановке (окружающей среде) управление с изменением планов и моделей в зависимости от складывающейс€ ситуации.
ќрганизации бывают формальными и неформальными. ‘ормальные организации стро€тс€ в соответствии с заранее заданной структурой управлени€. ¬ формальных организаци€х действуют заранее запланированные св€зи между подразделени€ми, людьми и т.д. неформальные организации образуютс€ и действуют спонтанно, на основе личных контактов, симпатий и т.п.
—уществуют так называемые уровни управлени€ - это уровни в дереве иерархии.

ƒерево иерархии:
¬ысшее звено управлени€



—реднее звено управлени€




Ќизшее звено управлени€




—оответственно руководители дел€тс€ на руководителей высшего, среднего и низшего звеньев управлени€.
¬нешние факторы (экономические, психологические, культурные)
÷ели, задачи
–езультаты

–есурсы





»скусство менеджера заключаетс€ в том, чтобы при изменении внешних факторов получить заранее запланированный результат. ¬ажно, чтобы цель была поставлена в цифровой, показательной форме.
ѕредприниматель - это организатор чего-то нового (идеи, товара и т.п.).
Ѕизнесмен - это человек, имеющий своЄ дело. Ѕизнесмен может один вложить деньги в какое-либо меропри€тие, ценные бумаги, инвестировать проект и т.д., не занима€сь рутинной работой в этом деле. ѕоследнее замечание отличает его от менеджера.
ћенеджер - это человек, работающий в организации и занимающийс€ организацией работ с комплексом ресурсов.
¬ теории менеджмента существуют следующие школы управлени€:
1)  лассическа€ (традиционна€) школа управлени€: –абочий представл€лс€ как орудие труда в цел€х максимизации прибыли;
2) "ƒоктрина человеческих отношений" (30-40гг.): ”читываютс€ психологические факторы работника, его чувства, эмоции, взаимоотношени€ с коллективом. ¬ этом стали видеть резервы производительности труда;
3) "Ёмпирическа€ школа управлени€": ќсновываетс€ на практике управлени€. ѕредставители - крупные бизнесмены, менеджеры, получившие определЄнный результат в своей де€тельности;
4) "Ўкола социальных систем": ¬нимание акцентируетс€ на взаимоотношении человека в коллективе. »сследуетс€ процесс формировани€ рабочих групп оптимальной численности. »сследуетс€ коррел€ци€ - статистическа€ св€зь между этническими, психологическими, возрастными, половыми факторами и производительностью труда;
5) "Ќова€ школа управлени€": ќсновываетс€ на математических методах экономики. –еализаци€ управлени€ на базе вычислительной техники, компьютерных сетей и т.д.

—уществует несколько подходов в управлении:
1) процессный подход: управление рассматриваетс€ как процесс, например планирование, организаци€, мотиваци€, контроль;

2) системный подход: обозначаютс€ цели, задачи в показательной форме, строитс€ дерево цели:











система разбиваетс€ на подсистемы, организаци€ на подразделени€;

3) ситуационный подход: анализируютс€ результаты де€тельности организации в различных ситуаци€х, исследуетс€ динамика изменени€ этих результатов.


—уществует внутренн€€ среда организации, внешн€€ среда организации и международное окружение. ¬нутренн€€ среда определ€етс€ структурой самой организации, сто€щими цел€ми и задачами, технологи€ми производства, распределением полномочий и власти. ¬нешн€€ среда - это поставщики ресурсов, конкуренты, покупатели, государство и его структуры.   внешней среде относитс€ культура морали и нравственности, религиозные особенности народа, профсоюзы, научно-технический прогресс, состо€ние экономики, политический фактор.





















 ачество управлени€ зависит в большой степени от св€зующих процессов или коммуникаций.  оммуникации могут быть:
Ц по нисход€щей (команды с высшего уровн€ на низший);
Ц по восход€щей (команда с низшего уровн€ на высший);
Ц коммуникации между подразделени€ми, секци€ми, отделами;
Ц коммуникации типа: руководитель - рабоча€ группа;
Ц коммуникации между руководител€ми;
Ц неформальные коммуникации (на основе дружеских отношений);
Ц невербальные коммуникации (жесты, мимика и т.д.).


ѕрин€тие решени€ в организации.

–ешение - это результат или действие, произведЄнное на основе анализа информации и ведущее к планируемым (прогнозируемым) результатам в работе организации. Ќеобходимо учитьс€ принимать решени€ в услови€х неопределЄнности и риска. —уществуют специальные методы прин€ти€ решений.
ѕроцесс прин€ти€ решений может быть формализован. Ќапример, предположим, что имеютс€ три альтернативы ј1, ј2, ј3, имеютс€ услови€, которые могут произойти или не произойти в будущем: –1, –2.
ѕример:

веро€тность 0,6 веро€тность 0,4
–1 –2

ј1 5 3
ј2 4 1
ј3 2 1

Ѕалл обозначает эффективность.
ѕоказатель:
≈1=5*0,6+3*0,4=4,2
≈2=4*0,6+1*0,4=2,8 => ≈max=≈1 => ѕервое решение оптимально.
≈3=2*0,6+1*0,4=1,6

≈сли веро€тность наступлени€ услови€ определить сложно (или –1=–2=0,5), то примен€ют критерии из теории игр:
1) ѕравило оптимиста (азартного игрока): »з строк матрицы выбираетс€ максимальные элементы, из выбранных максимальных выбирают максимальное, по нему определ€етс€ оптимальна€ строка и оптимальна€ альтернатива - max max aij;
2) ѕравило пессимиста (консервативного игрока): ¬озможны две комбинации: а) max min aij - примен€етс€, когда необходимо уйти от наихудшего наименьшего элемента. ¬ каждой строке выбирают минимальный элемент, из выбранных минимальных выбирают максимальное; б) min max aij - примен€етс€, когда необходимо уйти от наихудшего максимального элемента. ¬ каждой строке выбирают максимальный элемент, из выбранных максимальных выбирают минимальное;
3) ѕравило √урвица: аддитивна€ комбинаци€ правила оптимиста и пессимиста.
?*max max aij+(1-?)*max min aij
где ? - коэффициент значимости;
4) ѕравило Ћапласа: в строках матрицы рассчитывают средние элементы, из рассчитанных средних выбираетс€ максимальное и по нему определ€етс€ альтернатива.

ѕримен€€ эти правила, уход€т от наихудших результатов.
ѕример:
х1


1х 4х 6х

2х 5х 7х
х2
1) ‘иксируем множество ѕарето.
2) »з множества выделенных объектов выдел€ем те, которые наход€тс€ на правой верхней границе множества (3,4,6,7), у них величины х1 и х2 максимальны. 3, 4, 6, 7 - множество ѕарето.
3) »з этого множества выдел€ем одно оптимальное. ƒл€ этого примен€ем предыдущий метод.
ƒл€ прин€ти€ решений часто используютс€:
1) теори€ массового обслуживани€;
2) методы линейного программировани€;
3) методы нелинейного программировани€;
4) метод динамического программировани€;
5) анализ безубыточности;
6) причинно-следственное моделирование (позвол€ет определить, насколько каждый из факторов производства вли€ет на конечный результат);
7) измерение общественного мнени€ (измер€€ общественное мнение можно определить критические факторы успеха в работе той или иной фирмы);
8) измерение мнени€ торговых агентов.
¬ыгоды от использовани€ информации могут быть:
¬ ¬ ¬






PЁ PЁ PЁ PЁ - расход энергии.
Ё











?– ––(PЁ)

„ем площадка ?– уже, тем сложнее управл€ть такой системой.
ѕланирование делитс€ на стратегическое, оперативное и рабочее.
—тратеги€ - это план дл€ обеспечени€ миссии и достижени€ долгосрочных целей. ћисси€ определ€етс€ причиной еЄ существовани€, св€занной с потребност€ми общества. —тратегическое планирование обычно осуществл€етс€ на срок от 1 до 5 лет, оперативное - до 1 года.
—тратеги€ планировани€ делитс€ на:
1) —тратегическое планирование ограниченного роста (от достигнутого + инфл€ци€).
2) —тратеги€ планированного роста (назначаетс€ прирост %).
3) —тратеги€ сокращени€ (сокращение функций организаций, объЄмов производства, продаж, персонала, финансов, аппарата и т.д.).

“актика - это целенаправленное и запланированное действие, направленное на достижение цели.
ѕри реализации стратегических и оперативных планов очень важно вести правильную политику. ѕолитика - это искусство, возможно, один из способов вли€ни€ на ход или динамику целенаправленного процесса различными средствами и методами (переговоры, завоевание общественного мнени€, и т.д.).
ѕроцедура - последовательность действий в конкретной ситуации.

ѕравило планировани€ - это соответствие вопроса и ответа.

Ѕюджет организации - метод распределени€ ресурсов дл€ достижени€ цели. Ѕюджет состоит из двух статей - расходной и доходной.
„асто используетс€ метод управлени€ по цел€м, который заключаетс€ в прогнозировании будущих событий и разработке р€да меропри€тий в цел€х совершени€ этих событий.
ѕрогнозирование делитс€ на краткосрочное и долгосрочное.
 раткосрочное планирование:

Vпродаж




dx



t

ћы сглаживаем известный статистический р€д с моделированным р€дом с коэффициентом сглаживани€ ?. »щем отклонени€ dx. —уммируем эти отклонени€. ѕовтор€ем это дл€ другого ?. Ќаходим теоретический р€д с оптимальным ?, при котором суммарное абсолютное отклонение минимально. ƒелаем прогноз на следующий промежуток времени дл€ оптимального варианта.
 раткосрочное прогнозирование оправдываетс€ в розничной торговле с большой номенклатурой скоропорт€щихс€ товаров.

ƒолгосрочное прогнозирование:
ƒолгосрочное прогнозирование заключаетс€ в определении тенденций статистического р€да.
5
Vпродаж
3

усреднЄнный тренд
4
1 2


t

ќсновным недостатком €вл€етс€ то, что при усреднении р€д укорачиваетс€.

ќрганизаци€ взаимодействий муниципальными подразделени€ми и другими субъектами.

ќрганизаци€ взаимодействий осуществл€етс€ с помощью полномочий, делегировани€ ответственности, власти, согласований, принципов единоначали€, аппарата. ƒелегирование - это передача полномочий и ответственности за выполнение задачи. ќтветственность - это об€зательность выполнени€ задачи, закреплЄнна€ документально и предусматривающа€ санкции за просчЄты и ошибки. ѕолномочи€ - это ограниченные права использовани€ п€ти видов ресурсов в соответствии с документальными нормами. ¬ласть - реальна€ способность действовать и вли€ть на ситуацию. ћожно иметь власть, но не иметь полномочий. ≈диноначалие - один начальник на n подчинЄнных.
“ипы полномочий:
1) јппаратные (штабные) - св€заны с колинеальными решени€ми штаба или какого-либо аппарата, обычно ограниченные консультативно;
2) –екомендательные - полномочи€ экспертов, аналитиков, помощников и т.п.;
3) ќб€зательное согласование штаба с линейными руководител€ми;
4) ѕараллельные - с правом отклонени€ решени€ линейного руководства, служат дл€ уравновешивани€ власти и исключени€ ошибок;
5) ‘ункциональные - предлагают или запрещают какие-либо действи€;
6) Ћинейные - внутри аппарата.
ќсновными €вл€ютс€ линейные полномочи€.

ѕринцип соответстви€: полномочи€ и власть должны соответствовать уровню ответственности за выполнение задач



.
ѕостроение организации.

Ѕюрократи€ - это чЄтко отлаженна€ форма разделени€ труда с иерархией власти и цеп€ми команд в организации с зафиксированными нормами поведени€ и профессиональным подбором кадров.
ƒепартаментализаци€ - процесс делени€ организации на части с определением задач, прав и об€занностей.
“ипы структур организаций:
1) ‘ункциональна€ (деление по функци€м).
2) ƒивизиональна€ (организаци€ делитс€ на дивизионы по типу выпускаемой продукции, по регионам и т.д.).
3) —труктуры, ориентированные на покупателей (универмаг, центры обслуживани€).
4) јдаптивна€ и органическа€ (структура, быстро приспосабливающа€с€ к мен€ющимс€ услови€м потребности на рынке).
5) ћеханическа€ (каждый субъект решает свою задачу, не дума€ о взаимосв€зи с другими субъектами).
6) ѕроектна€ организаци€ - это временна€ структура дл€ решени€ конкретной задачи, реализации какого-либо проекта.
7) ћатрична€ организаци€ - это организаци€, котора€ обеспечивает однотипное управление и последовательности работ дл€ разных проектов.
8) ќрганизаци€ конгломератного типа - это структура смешанного типа, возникающа€ в зависимости от ситуации (прим.: консорциум, ассоциаци€, союз, и т.д.).
9) ÷ентрализованна€ организаци€ - это многоуровнева€ иерархическа€ структура, управл€ема€ из центра посредством скал€рной цепи команд, оставл€юща€ за собой большую часть полномочий.
10) ƒецентрализованна€ организаци€ - это организаци€ с автономными подразделени€ми, независимыми и хоз€йствующими, как правило, самосто€тельно и питающеес€ частью ресурсов из центра; взаимодействие и распределение прибыли с центром регулируетс€ с помощью договоров и контрактов. ќсновные полномочи€ - у автономии.

»нтеграци€ - это процесс достижени€ единства усилий всех подразделений; достижение цели одного подразделени€ зависит от достижени€ цели другого подразделени€. “аким образом, наблюдаетс€ взаимозависимость результатов работ подразделений.

 лассификаци€ структур управлени€:
а) Ћинейна€ структура управлени€:

















б) Ћинейно-функциональна€ структура:












в) Ћинейно-штабна€ структура:













ѕричины организации штаба: 1) дл€ организации выпуска новой продукции; 2) дл€ реализации инновационных проектов; 3) дл€ реализации стратегии повышени€ качества, и т.д.

г) ћатрична€ структура.
ќстальные структуры - комбинаци€ предыдущих.
Ќа выбор структуры управлени€ вли€ют: 1) сто€щие задачи; 2) имеющиес€ в наличии ресурсы; 3) окружающа€ среда (поставщики, конкуренты), и т.д.
ћотиваци€ в менеджменте.

ћотиваци€ - процесс побуждени€ к труду.
“еории мотивации:
1) "ѕолитика кнута и пр€ника": —торонники этой теории придерживались мнени€, что человек по своей природе ленив, хитЄр, эгоистичен, хочет поменьше дать и побольше вз€ть. “аким образом, необходимо заставл€ть его работать. „тобы ему было не в т€гость посто€нное принуждение к труду его необходимо систематически поощр€ть за хороший труд.
2) "—одержательна€ теори€ мотивации": ѕотребности заставл€ют человека действовать, работать.
3) "ѕроцессуальна€ теори€ мотивации": ћотиваци€ возникает в процессе труда.
–азновидности теории:
1) "“еори€ мотивации ¬рума":
ћотиваци€ = ќжидаемые * ќжидаемое * ÷енность
результаты вознаграждение вознаграждени€
2) "“еори€ справедливости": Ћюди субъективно ощущают справедливость вознаграждени€ за труд. ¬ажно так оплачивать труд, чтобы сгладить возникающие ощущени€ между людьми.
3) "ћодель ѕортера-Ћоулера":
















ћодель представл€ет собой синтез теории ожидани€ и теории справедливости.
»з схемы видно, что затраченные усили€ вли€ют на результаты; по полученным результатам человек получает внешнее и внутреннее вознаграждение. ¬нешние и внутренние вознаграждени€ вли€ют на будущие затраченные усили€ и получаемые результаты. Ќа получаемые результаты также вли€ют: а) осознание своей роли в процессе труда; б) особенности, способности человека, его характер.
¬нешнее вознаграждение - оплата, ценность оплаты, уверенность в св€зи усили€ с ценностью вознаграждени€.
¬нутреннее вознаграждение - похвала, продвижение по службе и т.д.


ѕотребности: 1) ѕервичные (физиологические); 2) ¬торичные (психологические).

ѕотребности по ћаслоу:



ѕотребность
в
самовыражении

ѕотребность
в уважении

—оциальные потребности


ѕотребность в безопасности и уверенности
в будущем

‘изиологические потребности


ѕереход с уровн€ на уровень снизу вверх. „еловек может остановитьс€ в развитии на каком-то одном уровне.

“еори€ потребностей ћакклелинда:
—уществует 3 группы потребностей: 1) ѕотребность во власти; 2) ѕотребность в успехе; 3) ѕотребность в причастии к какому-либо делу.
„еловек в процессе своего личностного роста переходит из одной группы в другую.

«акон результата: —тепень удовлетворени€, полученна€ при достижении цели, вли€ет на поведение человека в сходных ситуаци€х в будущем.
√урцберг предложил свою двухфакторную модель:
Ч ѕервый фактор - численнический фактор: политика фирмы, администраци€, услови€ работы, заработок, степень контрол€ за работой, межличностные взаимоотношени€.
Ч ¬торой фактор - мотивационный фактор: успех, передвижение по службе, признание, уважение, возможность самосто€тельно принимать решени€, рисковать, возможность творческой работы.


ѕон€тие групповой динамики

√руппова€ динамика - это изменение поведенческих реакций индивидуумов в зависимости от состава группы, изменение поведени€ группы в зависимости от изменени€ поведени€ индивидуума (индивидуумов). √руппа характеризуетс€: а) числом членов; б) статусами; в) рол€ми членов группы. √руппы дел€тс€ на формальные и неформальные. √руппы можно разделить на группы руководителей и группы исполнителей (работников).

ѕроизводственна€ группа = –уководитель + ѕодчинЄнный

’орд-“орнский эффект показал важность психологической совместимости членов группы, важность оптимального числа членов группы, важность социальных факторов. ¬сЄ это повли€ло в эксперименте на производительность труда.

ћодель  оманса










√рупповые эмоции вли€ют на эффективность взаимодействи€ и как следствие на де€тельность индивидуумов.
√рупповое мышление - это мышление отличное от индивидуального и присущее только конкретной группе с еЄ конкретной численностью, статусом и рол€ми. —татус членов группы определ€етс€ их властными полномочи€ми.
«ачастую требуетс€ создание специальных комитетов.  омитеты могут быть целевыми и посто€нными.
÷елевой комитет - это группа внутри организации, котора€ делегирует полномочи€ дл€ выполнени€ какого-либо задани€ с определЄнной целью. √руппа организуетс€ временно дл€ достижени€ определЄнной цели. Ќапример: реорганизаци€ организации, контроль за использованием средств и ресурсов, поиск резервов, повышение качества, инновационные процессы и т.д.
ѕосто€нный комитет - это группа внутри организации, котора€ делегирует полномочи€ дл€ выполнени€ какой-либо посто€нной функции. Ќапример: контроль за снижением себестоимости, контроль за качеством продукции, длительные инновационные процессы, объЄм продаж и т.д.

–уководство: власть и личное вли€ние

ѕон€тие лидерства:
Ћидерство определ€етс€ способностью оказывать вли€ние на отдельные личности и группы и направл€ть их усили€ на достижение целей организации. ¬ли€ние - это любое поведение человека, которое вносит изменени€ в поведение других людей.


ѕон€тие власти:
¬ласть обуславливаетс€ возможностью человека вли€ть на поведение других. ¬ласть можно осуществл€ть:
1) устрашением;
2) убеждением;
3) принуждением;
4) через участие руководител€;
5) власть, основанна€ на вознаграждении;
6) власть экспертна€;
7) власть через веру разумную и слепую;
8) власть примеров;
9) власть с помощью закона;
10) власть на основе традиций;
11) харизма - власть, построенна€ не на логике, а на силе личных качеств и способностей лидера.
ѕон€тие баланса власти

ќсновной закон: ”ровень вли€ни€ властного лица ј на лицо ¬ равно степени зависимости лица ¬ от лица ј.











—тили лидерства могут быть автократичными, демократичными и либеральными.
¬озможны два подхода:
Ч поведенческий: эффективность лидерства определ€етс€ не личными качествами руководител€, а его манерой поведени€ с подчинЄнными.
Ч ситуационный: эффективность лидерства определ€етс€ ситуацией, поэтому руководитель - лидер должен уметь вести себ€ по-разному в различных ситуаци€х, определ€емых заданием, внешней средой, личными качествами подчинЄнных и т.д.

јвтократичный стиль: ориентаци€ в прин€тии решений не себ€, единолична€ власть и управление.
ƒемократичный стиль: разделение власти, участие работников в управлении.
Ћиберальный стиль: полна€ свобода группы, коллегиальность в управлении.
—уществует две теории - теори€ X и теори€ Y. —тиль руководства определ€етс€ взгл€дами и представлени€ми данного руководител€, а представлени€ могут быть различными.
“еори€ X основываетс€ на представлени€х автократичного руководител€: а) люди не люб€т трудитьс€; б) люди предпочитают, чтобы ими руководили (бо€тс€ брать ответственность на себ€); в) больше всего люди хот€т защищЄнности; г) чтобы заставить трудитьс€ необходимо принуждение, контроль, наказание.
“еори€ Y основываетс€ на представлени€х демократичного руководител€: а) труд - процесс естественный; б) если услови€ благопри€тные, то люди будут стремитьс€ к самосто€тельности и ответственности; в) люди могут и будут использовать самоуправление и самоконтроль, если они приобщены к общей цели; г) приобщение к общей цели есть функци€ вознаграждени€; д) интеллектуальный потенциал и способность к творчеству используетс€ людьми частично, следовательно, необходимо раскрыть эти стороны в человеке.
4 системы в стиле лидерства Ћайнерда
—тиль 1 - эксплуататорско-авторитарный: слушаю только себ€, принимаю решени€ только сам, основа мотивации к труду подчинЄнных - фиксированный заработок и преми€ по результатам работ.
—тиль 2 - благосклонно-авторитарный: хвалю за хорошо выполненную работу, материально поощр€ю и наказываю не только в зависимости от формально выполненной работы, но и учитыва€ усердие, инициативу, прилежность, старательность, дисциплинированность рабочего.
—тиль 3 - консультативно-демократический: консультируюсь с рабочими, учитываю их пожелани€ и советы.
—тиль 4 - стиль, основанный на обосновании необходимости выполнени€ задани€, инициативы и участи€ подчинЄнных: участие работников в управлении, организаци€ работниками своего труда.
–ешетка стилей лидерства Ѕлейка и ћутона
«абота о
человеке

в 2
с 1 3
н 4
н с в «абота о
производстве

–уководитель может находитьс€ в любой из зон. Ќахождение в зоне определ€ет стиль руководства.
—итуационна€ модель ‘идлера

‘идлер выделил 3 системы, фактически вли€ющие на поведение руководител€:
1) ¬заимоотношени€ между руководителем и подчиненными (определ€етс€ доверием, привлекательностью общени€, уважением, авторитетом).
2) —труктура задани€ рабочего (определ€етс€ привлекательностью задани€, чЄткостью постановки задани€, пон€тностью). «адание структурировано (чЄтко поставлено), либо не структурировано.
3) ƒолжностные полномочи€ руководител€ (определ€етс€ объЄмом законной власти).

ќказалось, что комбинации этих факторов определ€ют стили поведени€ руководителей, его требовательность, уровень критики подчинЄнного, жесткость в работе. ѕоведение руководител€ мен€етс€ часто не осознанно в зависимости от изменени€ этих ситуационных факторов. ‘идлер вы€вил зависимость изменени€ поведени€ руководител€ в зависимости от ситуации. ѕоведение руководител€ он измерил через показатель - наименее предпочтительный коллега. ”ровень критики, требовательность к коллегам, представлени€ о своих подчинЄнных оказались в пр€мой зависимости от этих трЄх факторов. √рафически он выразил это следующим образом:

Ќаименее
предпочтительный
коллега
¬








Ќ
1 2 3 4 5 6 7 8

¬заимоотношени€ ’ор. ’ор. ’ор. ’ор. ѕлох. ѕлох. ѕлох. ѕлох.

—труктурировано ли
задание ƒ ƒ Ќ Ќ ƒ ƒ Ќ Ќ

ƒолжностные полномочи€ —ильн. —лаб. —ильн. —лаб. —ильн. —лаб. —ильн. —лаб.



—пособы побуждени€:
1) ƒоверительное разъ€снение цели (объ€снение, зачем нужно это сделать);
2) ќказание поддержки в работе (наставничество);
3) Ќаправление инициативы подчинЄнных;
4) —оздание новых потребностей подчинЄнных;
5) ”довлетворение потребностей подчинЄнных (денежное вознаграждение, повышение по службе).

“еори€ "жизненного цикла". ѕол€ ’ерси и  ена Ѕланмара.

—уть теории состоит в том, что наибольша€ эффективность стил€ лидерства (руководства) зависит от зрелости исполнител€. ѕод зрелостью нужно понимать: а) способность брать ответственность на себ€; б) уметь разумно рисковать; в) опыт в работе; г) уровень интеллекта. ќбразование и опыт €вл€ютс€ вторичными факторами зрелости. ѕоведение руководител€ может быть ориентировано на человеческие отношени€ и на работу. ¬ зависимости исполнителей можно выбрать по графику наиболее предпочтительный стиль.


ќриентаци€ на человека

S3 S2






S4 S1




«релость работника
¬ысока€ —редн€€ Ќизка€


ќриентаци€ на задачу
Ќизка€ —редн€€ ¬ысока€


S1: при низкой зрелости работников руководителю целесообразно вести себ€ формально, давать чЄткие, пон€тные указани€ и контролировать их выполнение, ориентиру€сь на задачу и не придава€ особой роли работе с людьми.
S2: по мере роста зрелости исполнител€ руководитель должен постепенно переориентироватьс€ с задачи на человека.
√раница S2 и S3: при средней зрелости необходима интенсивна€ работа с человеком.
S4: при высокой зрелости работников целесообразно делегирование им ответственности и переориентаци€ своего поведени€ с задачи и человека на развитие организации.

ћодель прин€ти€ решений ¬рума-…еттона

¬ модели ¬рума-…еттона имеетс€ 5 стилей руководства: 1) ¬ы сами решаете проблему или принимаете решени€ на основе имеющейс€ у ¬ас информации; 2) »нформацию получаете от подчинЄнных, а потом сами решаете проблему; 3) »злагаете проблему некоторым подчинЄнным индивидуально, а затем, выслушав их идеи и предложени€, принимаете самосто€тельные решени€; 4) »злагаете проблему другим подчинЄнным, а потом, после коллективного обсуждени€, самосто€тельно принимаете решени€; 5) »злагаете проблему группе подчинЄнных, а потом, после коллективного обсуждени€ принимаете коллегиальное решение без ¬ашего вли€ни€.
„тобы выбрать один из стилей руководства необходимо ответить на следующие вопросы:
1) «начимо ли дл€ ¬ас качество решени€?
2) –асполагаете ли ¬ы достаточной информацией?
3) —труктурирована ли проблема?
4) «начимо ли дл€ ¬ас согласие подчинЄнных с выбранным решением?
5) ¬еро€тно ли то, что автократичное руководство получит поддержку у подчинЄнных?
6) —огласны ли подчинЄнные с целью организации? ћотивированы ли они?

 онфликт. ”правление конфликтом в организации.

 онфликт - это ситуаци€, когда отсутствует согласие между двум€ или более сторонами.
ћодель конфликта:





























‘ункциональный конфликт ведЄт к увеличению эффективности работы организации (часто возникает в рабочих спорах, полемике, на научных совещани€х и т.д.). ƒисфункциональный конфликт снижает эффективность группового сотрудничества и, как следствие, снижает эффективность работы организации. ƒисфункциональный конфликт ведЄт к враждебности между людьми, несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает часто поступать против своей воли и разума, в пользу одной из сторон.
“ипы конфликтов: а) внутриличностный; б) межличностный; в) конфликт личность-группа; г) межгрупповой.
ѕричины конфликта:
1) распределение ресурсов;
2) различие целей в подразделени€х;
3) разные сто€щие задачи;
4) различные представлени€ и ценности у работников;
5) различи€ в манере поведени€;
6) разный жизненный опыт;
7) плохие коммуникации.


—труктурные методы разрешени€ конфликтов:
Ц через разъ€снение требований к работе;
Ц с помощью создани€ новых координационных и интеграционных механизмов;
Ц установление общей цели дл€ всех подразделений и организаций;
Ц через систему вознаграждений.

ћежличностные стили разрешени€ конфликтов:
Ц уклонение от конфликта;
Ц сглаживание причин конфликта;
Ц принуждение одной из сторон;
Ц компромисс;
Ц решение проблемы.

ќбласть компромисса
—тепень внимани€ к себе
¬



Ќ
—тепень внимани€ к другим
Ќ — ¬

„асто конфликты привод€т к необходимости изменени€ организационной структуры. ќрганизационное развитие - это долговременный процесс обновлени€ организации, еЄ структуры, коммуникационных св€зей в соответствии с новыми цел€ми и задачами. ќрганизационное развитие происходит посредством организационных изменений как правило каждые 1-5 лет. ”меренна€ реорганизаци€ происходит раз в год, коренна€ - раз в 4-5 лет.
ќрганизационные изменени€ происход€т через:
Ц изменение целей работы организации;
Ц изменение структуры работы и структуры управлени€;
Ц изменение технологии производства;
Ц изменение методов решени€ задачи;
Ц изменение кадровой политики (кого и сколько принимать).


”правление организационными изменени€ми Ћерри-√рейнера:
1) јнализ внешней среды и внешних факторов.
2) ѕосредничество и переориентаци€ внимани€ руководства на новые цели, задачи, проблемы. ¬ажно выделить критические факторы успеха работы организации.
3) ƒиагностика организации и осознание необходимости перемен. ѕроизводитс€ сбор информации, еЄ обработка, подготавливаетс€ общественное мнение. ѕроцесс идЄт сверху вниз.
4) Ќахождение нового решени€ и выработка об€зательств (денежные и материальные гарантии)
5) ќрганизационный эксперимент и вы€вление трудностей.
6) ¬ыработка стимулов к изменени€м и обеспечение согласи€ между людьми.

”слови€ успеха в осуществлении перемен в организации:
Ц необходимо разделить полномочи€ в руководстве работников так, чтобы был баланс власти;
Ц необходимо быстро преодолевать сопротивлени€ переменам (вплоть до увольнени€ работников;
Ц необходимо организовать процесс содействи€ переменам не только сверху вниз, но и снизу вверх;
Ц вы€вление проблем организации необходимо осуществл€ть с помощью независимых экспертов, консультантов.
Ц перед переменами в организации необходимо еЄ тщательное обследование и эксперимент:
1) необходимо поставить диагноз состо€ни€ организации (тесты, опросы членов организации);
2) передать результаты обследовани€ членам этой организации;
3) придать гласности планируемые решени€ по реорганизации;
4) провести эксперимент в отдельных отделах и подразделени€х организации;
5) вы€вить проблемы в процессе эксперимента;
6) исправить ошибки;
7) поэтапно преступить к реальной реорганизации.
Ц нормальна€ социальна€ среда - близкий уровень образовани€ работающих, близкий уровень доходов, близкий уровень жизни;
Ц наличие деловой культуры и этики организации (закрепление в специальных документах норм поведени€ дл€ членов этой организации).
ѕричины сопротивлени€ переменам:
1) —трах потери функции;
2) —трах потери заработка;
3) —трах по€влени€ новых проблем.
ћетоды преодолени€ сопротивлени€:
1) ќбразование, переквалификаци€, переподготовка сотрудников, передача им достоверной информации о будущих организационных изменени€х.
2) ѕривлечение работников к непосредственному участию в организации перемен и прин€тию решений.
3) Ёмоциональна€ и психологическа€ поддержка.
4) ѕереговоры, "покупка" работников.
5)  ооптаци€ (предоставление сопротивл€ющемус€ лицу ведущей роли во введении новшеств).
6) ћаневрирование (выборочное использование информации дл€ своей пользы).
7) ѕринуждение (угроза лишени€ работы, продвижени€ по службе и т.д.).
8) ”вольнение работников.

ѕон€тие стресса.

—тресс - это изменЄнное от нормы состо€ние чувственно-эмоциональной сферы человека, при котором воспри€тие окружающей среды и его поведенческие реакции станов€тс€ неадекватными ситуации.
ѕричины стресса: а) организационный фактор (недогрузка, перегрузка, конфликт ролей, неинтересна€ работа, плохие услови€ работы); б) личностный фактор (семейное положение и т.п.); в) неправильное соотношение между полномочи€ми и ответственностью.
 онфликт ролей: ƒаваема€ человеку работа требует от него другой роли, не подкрепл€ема€ его полномочи€ми его власть. ¬з€вшись за такую работу, часто происходит "надрыв" исполнител€ и как следствие "срыв".
ЌеопределЄнность ролей: ƒаваема€ человеку работа чЄтко не определена, не €сны ресурсы дл€ еЄ исполнени€, не пон€тна конечна€ цель. ¬ этом случае не пон€тна роль исполнител€, его полномочи€ и ответственность. ¬ случае получени€ отрицательных результатов на этого человека возлагаетс€ весь груз ответственности за неудачно выполненную работу.
ќчень важно видеть ситуацию с конфликтами и неопределЄнностью ролей и воврем€ акцентировать на этом внимание руководства, отказывать от таких условий работы.
ƒл€ повышени€ производительности труда и снижени€ стресса необходимо:
Ц выдел€ть приоритеты в работе;
Ц научитьс€ говорить "Ќ≈“";
Ц наладить отношение с руководителем;
Ц не соглашатьс€ с руководителем, когда возникает конфликт или неопределЄнность ролей;
Ц посто€нно обсуждать с кем-нибудь свои проблемы, не держать их в себе;
Ц каждый день уметь "отключатьс€";
Ц быть в нормальной физической форме и знать, что физическа€ нагрузка способствует снижению уровн€ стресса;

–екомендации руководител€ по повышению производительности труда и снижению стресса:
Ч способность, потребность и склонность ¬аших подчинЄнных должны быть соответственно заданы.
Ч разрешайте подчинЄнным отказыватьс€ от выполн€емых заданий, если у них есть дл€ этого основани€.
Ч используйте стиль руководства, соответствующий конкретной ситуации.
Ч обеспечивайте справедливое вознаграждение за эффективно выполненную работу (проблема формализации нормировани€ труда).
Ч выступайте в роли наставника, слуша€, понима€ и развива€ способности подчинЄнных, обсуждайте с ними сложные проблемы.


ќбеспечение эффективной де€тельности организации.

Ёффективность де€тельности организации зависит в основном от:
Ч грамотного управлени€ трудовыми ресурсами;
Ч грамотного управлени€ производственным персоналом;
Ч грамотного взаимодействи€ с окружающей средой.

ѕроцесс управлени€ трудовыми ресурсами включает в себ€:
Ц планирование трудовых ресурсов;
Ц набор персонала;
Ц отбор персонала;
Ц определение зарплат и льгот;
Ц профессиональна€ ориентаци€ и адаптаци€;
Ц обучение и переобучение;
Ц оценка трудовой де€тельности.

¬ процессе планировани€ трудовых ресурсов провод€тс€:
1) оценка наличных ресурсов;
2) оценка будущих потребностей;
3) разработка программы удовлетворени€ потребностей (напр. на некоторых предпри€ти€х —Ўј провод€тс€ регистраци€ трудовых навыков работников, регистраци€ количества работников, обладающих такими навыками).

јнализ трудовых навыков можно проводить:
1) с помощью наблюдени€ за работой;
2) с помощью собеседовани€ с работниками;
3) путЄм заполнени€ вопросника;
4) с помощью тестов.

¬ результате формируетс€ на каждого работника классификационна€ характеристика. ¬ ней указываетс€ образование, возраст, опыт работы, навыки, знани€, перспектива роста. Ќа основании классификационной характеристики, знаний, навыков работника обозначаютс€ его права, об€занности, составл€ютс€ должностные инструменты или подписываетс€ контракт.


ћетоды сбора информации о работнике:
Ч собеседование;
Ч документы работника;
Ч результаты испытаний работника;
Ч тестирование работника;
Ч через центры оценки.

÷ентры оценки - это такие центры, в которых оцениваютс€ способности кандидатов с помощью деловых игр, тестов, вопросников, экспериментов. ѕо результатам оценки назначаетс€ зарплата (подписываетс€ контракт), определ€ютс€ дополнительные льготы, возможность вз€ти€ дополнительных ссуд, льготы на обучение, юридические услуги, возможность физического оздоровлени€, творческие отпуска и т.д., часто назначаютс€ льготы по принципу "самообслуживани€ в кафетерии", т.е. работнику самому в определЄнных пределах разрешаетс€ выбирать дл€ себ€ набор льгот.
ќценка результатов де€тельности осуществл€етс€ в трЄх цел€х:
1) административной (дл€ повышени€ или понижени€ по службе, перевода увольнени€);
2) информационной (дл€ информировани€ руководства и самого работника с целью его совершенствовани€);
3) мотивационной (т.к. оценка - это средство мотивации к труду).

 ачество трудовой жизни вли€ет на производительность труда, межличностные отношени€, конкурентоспособность организации.  ачество трудовой жизни можно выразить следующими формулами:
1. –абота должна быть интересной.
2. –абота должна оплачиватьс€ справедливо (любой работник субъективно ощущает справедливость вознаграждени€).
3. ”слови€ труда должны быть нормальными дл€ работы.
4. Ќадзор за работой должен быть минимальным.
5. »сполнители по возможности сами должны принимать решени€.
6. ƒолжны быть обеспечены гарантии долгосрочной работы и качества взаимоотношений в коллективе.
7. ƒолжна быть обеспечена социальна€ защищЄнность, администраци€ должна по возможности предоставл€ть работникам какие-то льготы.

—овершенствовать организацию труда можно:
Ч за счЄт расширени€ объЄма работ (много трудовых операций с редкой их повтор€емостью);
Ч за счЄт обогащени€ содержани€ работ;
Ч через самосто€тельность в планировании работ;
Ч через самосто€тельность в определении ритма работ;
Ч через прин€тие решений.








”правление производством. ќсновные пон€ти€.

ќперационна€ функци€ - это планомерные меропри€ти€ организации по переработке поступающих ресурсов с целью производства товаров (услуг).
ќперационна€ система - это система производства продукции, определЄнной номенклатуры, определЄнных объЄмов. ќперационна€ система обычно состоит из:
Ц перерабатывающей подсистемы (переработка сырь€, материалов, изделий);
Ц подсистема обеспечени€ (снабжение);
Ц подсистема планировани€ и контрол€;
Ц подсистема координации и взаимодействи€.

Ёффективность производства - это показатель де€тельности производства по распределению и переработке ресурсов с целью производства товаров. Ёффективность можно измерить через коэффициент - отношение результатов на выходе к ресурсам на входе или через объЄмы выпуска продукции, еЄ номенклатуры.
ѕроект - это документации на организацию будущего предпри€ти€. ¬ проекте:
1) тип будущего производства;
2) планирование производственной;
3) месторасположение;
4) структура будущего предпри€ти€:
Ч план всего производства;
Ч требуемые ресурсы;
Ч требуемые площади и мощность;
Ч компоновка производственных мощностей;
Ч размещение мощностей, оборудование, оргтехники;
Ч трассировка коммуникаций внутри производства;
Ч коммуникации с внешним миром.

“ип производства определ€етс€ в основном объЄмом и номенклатурой выпускаемой продукции, способностью к перестраиваемости, непрерывности технологических процессов.
“ипы производств:
1. ќпытное производство (выпуск продукции единичном количестве или опытной партией, широка€ номенклатура в рамках какого-либо узкого направлени€, существует, как правило, вместе с Ќ»»).
2. ћелкосерийное производство (выпуск продукции мелкими сери€ми (до 1000 ед.), при этом количество серий может быть неограниченно и определ€етс€ широкой номенклатурой).
3. —ерийное производство (выпуск продукции различными сери€ми, при этом количество серий может быть небольшим, узка€ номенклатура продукции. Ќапример, сери€ автомобилей среднего класса, недорогой одежды и т.д.) ѕерестраиваемость такого производства происходит сложнее, чем в мелкосерийном производстве.
4. ћассовое производство (узка€ номенклатура, большие объЄмы выпуска. Ќапример, массовое производство дешЄвых автомобилей, компьютеров, телевизоров и т.д.) “акое производство сложно перестраивать на выпуск другое продукции.
5. Ќепрерывное производство (производство непрерывное во времени. Ќапример, угольна€ шахта, нефтепереработка и т.д.).




÷епь производственных потребностей потребител€.

Ќовые потребности на рынке определ€ют производимый товар и как следствие операционную системы производства. ѕотребности на рынке должны определ€ть тип производства и соответствующую операционную систему.






ѕредпри€тие работает с "выраженной компетентностью" - это предпри€тие, умеющее быстро перестраивать свою операционную систему под новые потребности на рынке. ƒл€ этого необходимо достоверно спрогнозировать потенциальные потребности (провести маркетинговые исследовани€), и в соответствии с этим спланировать перестройку всех технологических производств под новые объЄмы выпуска и новую номенклатуру.
ќчень важно знать "конкурентное преимущество" предпри€ти€ - это преимущество, позвол€ющее привлекать и сохран€ть на рынке потенциальных потребителей. ƒанное преимущество обеспечиваетс€ за счЄт:
* новых технологий изготовлени€;
* новизны товара;
* качества и репутации товара;
* критического фактора успеха - конструкторской особенности товара (напр. малолитражные двигатели, издели€ с меньшими габаритами и т.д.);
* ценности товара;
* быстрой перестраиваемости производства на новую модификационную модель товара по истечении жизненного цикла старой модели.

∆изненный цикл товара (продукта) - это врем€, за которое объЄмы продаж товара сначала растут, потом стабилизируютс€, а затем падают из-за снижени€ спроса на него.
ћ1 ћ2 ћ3
Vпр Vпр



t t

ћ - модели товара

∆изненный цикл процесса производства - это врем€ роста, стабилизации и спада объЄмов выпуска производимой продукции в соответствии с прогнозируемым жизненным циклом товара.
Ѕыстра€ перестраиваемость производства на новую модель обеспечиваетс€ за счЄт:
Ч √јѕ - гибких автоматизированных производств;
Ч —јѕ– - систем автоматического проектировани€ - новых товаров;
Ч ј—”ѕ - автоматических систем управлени€ производством;
Ч ј—”« - автоматических систем управлени€ запасами;
Ч интеграции процессов проектировани€ товаров, сокращени€ сроков подготовки производства и обновлени€ товаров.

—јѕ– обеспечивает быстроту проектировани€ новых моделей товаров, сокращает сроки подготовки производства и обновлени€ товаров.
ј—”ѕ обеспечивает оперативность управлени€, мониторинг процессов, оптимальность прин€ти€ решений (на основе методов линейного, нелинейного и динамического программировани€). ѕеред проектированием ј—”ѕ необходимо спроектировать модель самого предпри€ти€. ѕон€тие модели (плана) предпри€ти€ включает в себ€:
1. ќпределение функциональных областей (функциональна€ область производства, снабжени€, сбыта, бухгалтерского учЄта и т.д.).
2. ќпределение процессов, вход€щих в эти функциональные области (Ќапр. в функциональную область работы с кадрами вход€т процессы найма работников, подготовки, переподготовки, оценки де€тельности и т.д.).
3. ќпределение действий, вход€щих в процесс.
4. ќпределение предметных баз данных, необходимых дл€ обслуживани€ процессов.
5. ќпределение ответственности подразделений и лиц за тот или иной процесс в организации.

ѕосле этого приступают к формированию матриц предметные базы данных/процессы и процессы/подразделени€. ѕолучают трЄхмерную матрицу:

процессы

Ѕƒ





ƒалее на основании основных сетей стро€т единую корпоративную систему управлени€. ќшибка при разработке баз данных ведЄт часто к непоправимым ошибкам в его автоматизированном управлении.
÷ели ј—”ѕ:
1. Ќаладить учЄт и контроль дл€ снижени€ общих издержек.
2. ћинимизировать врем€ на технологические, коммуникационные процессы в организации, повысить оперативность (быстроту) управлени€ предпри€тием за счЄт мониторинга процесса.
3. ќбеспечить оптимальное планирование и достоверное прогнозирование.
4. ќптимальное распределение ресурсов и управлени€ запасами.

јвтоматизированные склады и √ѕ—.

јвтоматизированный склад - это склад, в котором автоматически ведЄтс€ учЄт приход/расход, на основе посто€нного мониторинга запасов производ€тс€ новые запасы.
—истемы управлени€ запасами:
* —”« без резервов
* —”« с резервов
* —”« с автоматической подстройкой объЄма поставки
* —”« с автоматической подстройкой объЄма и периодичности поставки








—”« без резервом:
поставки расход ресурсов



Vпоставки Vпоставки






1 2 3 4 5 6 7 t 1 2 3 4 5 6 7 8 9 t

 ак правило, расход планируетс€, поставки изначально известны.

«


+




- ƒ



Ќеобходимо запланировать поставки и расход так, чтобы не было дефицита ресурсов.

—”« с резервом:

поставки расход ресурсов




–езервы

¬ случае возникновени€ дефицита из резервного запаса берЄтс€ часть ресурса, необходима€ дл€ покрыти€ этого дефицита.
—”« с резервом оправдывает себ€, когда сложно достоверно спрогнозировать будущий расход.

—”« с автоматической подстройкой объЄма поставки:
¬ случае возникновени€ дефицита или приближени€ запаса к нулю объЄм поставки автоматически увеличиваетс€.  ратность увеличени€ объЄма поставки зависит от скорости снижени€ запасов.

—”« с автоматической подстройкой периодичности:
¬ случае возникновени€ дефицита или приближени€ запаса к нулю автоматически увеличиваетс€ частота поставки.  ратность увеличени€ частоты поставки зависит от скорости изменени€ запасов.


—”« с автоматической подстройкой объЄма и периодичности:
—”« с автоматической подстройкой часто примен€ютс€ в автоматизированных системах управлени€ производством.

японска€ система управлени€ запасами "точно воврем€":
–есурс поставл€етс€ точно в то врем€, когда он необходим дл€ производственно-технологического процесса.
ѕланировка в производстве

ѕланировка в производстве бывает:
* ѕооперационна€ - планировка по технологическим операци€м.
* ѕоточна€ - планировка в массовом, поточном производстве.
* ѕозиционна€ - примен€етс€ при выполнении строительных, настроечных, ремонтных, сборочных работ (носит, как правило, временный характер).


—оциотехническа€ система - это человеко-машинна€, гибридна€ система, работающа€ по адаптивным алгоритмам организации в зависимости от измен€ющейс€ внешней и внутренней обстановки (среды). ќсновным противоречием в такой системе €вл€етс€ противоречие между необходимостью действий индивидуума, обусловленна€ техникой труда, и его желанием (противоречие между "надо" и "хочу").
–екомендации по сглаживанию этого противоречи€:
* –абота должна быть разнообразной и оптимальной по интенсивности.
* Ќеобходимо, чтобы на работе можно было учитьс€ и самосто€тельно принимать решени€.
* Ќеобходима мотиваци€ к труду.
* ѕо возможности не должно быть социальных противоречий.
* –езультаты труда должны определ€ть социальное положение работника.
* ƒолжны бать перспективы роста работника.
Ќормирование труда.

Ќормирование труда - это процесс определени€ времени на операции технологического процесса, определение разр€дности и квалификации исполнител€.
Ќормирование труда обеспечивает:
* минимизацию потерь по времени исполнител€;
* минимизацию издержек на оплату труда;
* обеспечение управлени€ производительностью труда.

ѕо возможности любой труд должен быть формализован и нормирован. Ќеобходимо разработать планы снабжени€ будущего производственного процесса, т.к. объЄм производства зависит от спроса на товар.
¬иды спроса на продукцию:
Ч совершенный - это спрос на товары и услуги предметов снабжени€, производимых операционными системами.
Ч зависимый - это план производства, который определ€ет спрос на предметы снабжени€ дл€ этого же производства.
Ч независимый - это план производства, который не обуславливает спрос на предметы снабжени€ дл€ этого же производства.


ѕланирование выпуска продукции.

ѕлан вли€ет на издержки.
¬ плане указываютс€:
1) объЄмы производства;
2) количество работающих и расход зарплаты;
3) издержки на хранение продукции и запасов;
4) издержки по задолженным заказам;
5) издержки по внеурочной работе и просто€м;
6) издержки на передачу продажной продукции;
7) издержки по найму и увольнению работающих.

—уществует 3 стратегии планировани€ численности:
* ѕеременные объЄмы производства при переменной численности работников
* ѕеременные объЄмы производства при посто€нной численности работников
* ѕосто€нные объЄмы производства при посто€нной численности работников


ѕланирование материальных потерь по системе MRP.

“.к. зависимость спроса на предмет снабжени€ можно прогнозировать, зна€ будущий объЄм производства, то необходимо иметь в запасе только то, что сейчас необходимо (на данный период времени).

”чЄтно-плановые графики √анта.

”чЄтно-плановые графики √анта €вл€ютс€ инструментом оперативного управлени€.
t

—танок 1 1ххх 2хх 3хххх
—танок 2 4хх 5ххх 6ххх
—танок 3 7хххх


ќборудование

Ќа графике:
„исло - номер заказа; ѕробел - простой оборудовани€; х - заказ в процессе обработки.
«на€ реальную загрузку оборудовани€ по графику √анта можно:
Ч планировать ремонтные и профилактические работы оборудовани€;
Ч оперативно направл€ть заказы на свободное оборудование (диспетчеризаци€).

√рафики √анта позвол€ют минимизировать издержки производства, вы€вить и сократить врем€ просто€ оборудовани€, повысить производительность труда.
ѕроцесс производства должен соответствовать техническим услови€м, иначе не добитьс€:
а) искомого качества;
б) искомой технологичности продукции.

 ачество - это совокупность свойств продукции, обуславливающих еЄ способность удовлетвор€ть определЄнные потребности в соответствии с еЄ назначением.  ачество может быть измерено с помощью специальных показателей. Ќапример, с помощью времени безотказной работы оборудовани€ (надЄжности), шероховатости поверхности, точности в пределах допуска, экспертного балла дизайна, комплексного критери€ качества (аддитивного - и мультипликативного - ).
“ехнологичность - это характеристика продукции быть максимально приспособленной к услови€м производства и эксплуатации оборудовани€ на прот€жении всего планируемого жизненного цикла. “ехнологичность - это составна€ часть качества издели€, определ€ема€ уровнем организации труда и производства, культурой производства, технологией изготовлени€.
“ехнологичность можно повысить за счЄт:
* комплексной микроминиатюризации;
* прогрессивной элементной базы;
* внедрени€ автоматизации проектировани€;
* ограничени€ числа схемотехнических, конструкторских и технологических решений;
* применени€ типовых и групповых технологических процессов (“иповой технологический процесс - изготовление типовых деталей по единому технологическому процессу. √рупповой технологический процесс - изготовление комплексной детали, которой в природе может и не быть, но котора€ включает в себ€ признаки деталей какой-то выделенной группы);
* применение комплексной механизации и автоматизации производства.

—пособы повышени€ качества продукции:
* за счЄт применени€ контрол€ и мониторинга процессов производства (выборка при контроле должна быть репрезентативной);
* примен€€ стандарты на комплектующие, сырьЄ и материалы;
* примен€€ стандарты при изготовлении продукции;
* примен€€ карты контрол€ технологических процессов;
* повыша€ технологичность продукции;
* примен€€ специальные программы качества;
* примен€€ приЄмные испытани€ продукции;
* внедр€€ прогрессивные формы борьбы за качество.


”правление производительностью (комплексный подход).

ѕроизводственна€ система:
ѕоложительные
результаты работы
ћатериальные ресурсы
‘инансовые ресурсы
 апитал
“руд
Ёнерги€
»нформаци€
ќтрицательные
результаты работы

¬нешн€€ среда

ѕоложительные результаты работы: качественные производимые товары и услуги, зан€тость, социальные выгоды, возможность управлени€ прибылью и затратами.
ќтрицательные результаты работы: некачественна€ продукци€, финансовые потери, безработица, социальные последстви€.
—ложность управлени€ производством обусловлена:
1) изменением налоговой политики государства;
2) часто не предсказуемой внешней и внутренней политикой государства;
3) экономическими циклами (спады и подъЄмы объЄмов производства);
4) социальными факторами (уровнем безработицы, уровнем жизни и т.д.);
5) демографическими факторами.

”правл€ть производительностью можно если:
* имеютс€ надЄжные рынки сбыта продукции;
* имеютс€ резервы капитала;
* хорошо организовано стратегическое прогнозирование и планирование;
* имеетс€ оптимальна€ структура управлени€ (по уровню централизации властных полномочий).

√арантировать надЄжные рынки сбыта могут:
* репутаци€, надЄжность, имидж предпри€ти€;
* репутаци€, надЄжность, качество производимой продукции;
* ценность товара.

÷енность товара - это функци€ его эксплуатационных характеристик и цены.  ачество - это воспринимаема€ ценность товара. ѕервыми это осознали в японии и построили процесс управлени€ предпри€ти€ на основе качества продукции. ”величива€ ценность товара через повышение его качества, расширение его эксплуатационных характеристик и снижени€ цены из-за дешевой рабочей силы, €понцы тем самым увеличивают спрос на этот товар, расшир€ют рынки сбыта, увеличивают общую выручку, расшир€ют объЄмы производств. Ѕыстра€ модификаци€ моделей продукции (раз в 2-3 мес.) и гибкость производства (за счЄт —јѕ–, √јѕ, ј—”ѕ) способствует увеличению жизненного цикла товаров и стабилизации общего объЄма продаж.
—табильный рост валового дохода дает возможность стратегически планировать дальнейшую де€тельность. Ќапример, €понские менеджеры считают, что:
* более высокое качество продукции св€зано с более низкими издержками;
* высокое качество продукции предусматривает автоматизацию и механизацию технологических процессов и, как следствие, ведЄт к более высокой производительности труда;
* сборка узлов и устройств из большего количества более мелких и простых деталей выгоднее (снижение затрат), чем аналогична€ сборка из меньшего количества, но более сложных элементов;
* все рабочие должны думать;
* необходимо посто€нно боротьс€ с потер€ми (за счЄт внедрени€ новых систем учЄта и контрол€);
* необходимо где только возможно автоматизировать труд (за счЄт Ё¬ћ, сетей и т.д.);
* высокое качество продукции гарантирует доверие потребителей;
* низкое качество продукции ведЄт к излишним затратам (из-за потерь на бракованные материалы и сырьЄ, необходимости исправлени€ брака, издержек при производстве брака, рекламаций, послепродажного обслуживани€);
* унификаци€, технологичность и качественное проектирование товаров ведЄт к повышению качества продукции в производстве, снижает общие затраты производства.



—етевые графики

—етевые графики €вл€ютс€ инструментом и предназначаютс€ дл€ составлени€ календарных планов работы.
”словные обозначени€:
Ц - событие, заключающеес€ в окончании того или иного этапа работы (Ќапример, окончание Ќ»– и т.п.).
Ti - врем€ событи€.
- работа (процесс).
ti - врем€ работы.
- фиктивна€ работа - примен€етс€ дл€ упрощени€ сетевых графиков (всегда равно 0).

ѕример сетевого графика:

(3,4) t6=6
(12,12)
t1=3
t4=3 t7=3
t8=2
t3=5
(0,0) t5=5
(6,7)
t2=7 tф=0 (14,14)

t9=6

(7,7)


ѕоследовательность расчЄта сетевого графика:
1) ќпределение минимального и максимального времени наступлени€ каждого событи€.
2) ќпределение минимального и максимального времени начала работ.
3) ќпределение минимального и максимального времени окончани€ работ.
4) ќпределение резерва времени и критического пути.

јлгоритм расчЄта:
1) ќпределение минимального времени наступлени€ каждого событи€:



2) ¬ычисление максимально возможных сроков наступлени€ событий:




—роки
—обытие

1
2
3
4
5
6
MIN
0
3
6
7
12
14
MAX
0
4
7
7
12
14


»з таблицы видно, что дл€ событий 2 и 3 допустимо опоздание на одну единицу времени - это резерв времени. ƒл€ других событий это недопустимо. —обыти€, которые имеют резерв времени, равный нулю, наход€тс€ на критическом пути.

3) ¬ычисление минимальных и максимальных сроков начала и окончани€ работ:
ѕрим: Ќа графике в скобках около событи€ показаны значени€ минимального и максимального времени наступлени€ событи€.

- минимальное врем€ начала работ, равное минимальному времени наступлени€ предшествующего работе событи€ (перва€ цифра в скобках около событи€, от которого идЄт стрелка).

- максимальное врем€ начала работ, равное разности максимального времени наступлени€ последующего за работой событи€ и времени работы (втора€ цифра в скобках около событи€, к которому идЄт стрелка, минус величина t).

- минимальное врем€ окончани€ работ, равное сумме минимального времени наступлени€ предшествующего работе событи€ и времени этой работы (перва€ цифра в скобках около событи€, от которого идЄт стрелка, плюс величина t).

- максимальное врем€ окончани€ работ, равное максимальному времени наступлени€ последующего за работой событи€ (втора€ цифра в скобках около событи€, к которому идЄт стрелка).

–езерв времени - разность- или -.

¬иды работ

1
2
3
4
5
6
7
8
9
¬рем€ работ
3
7
5
3
5
6
3
2
6

0
0
0
3
7
3
6
12
7

1
0
2
4
7
6
9
12
8

3
7
5
6
12
9
9
14
13

4
7
7
7
12
12
12
14
14
–езерв
1
0
2
1
0
3
3
0
1

»з таблицы видно, что дл€ работ 2, 5, 8 резерв времени равен 0. —ледовательно, эти работы лежат на критическом пути.  ритический путь - это путь, на котором работы имеют нулевой резерв.
–еально на практике продолжительность работ, фактическое их состо€ние могут измен€тьс€. ѕри этом может измен€тьс€ и ожидаемое врем€ наступлени€ событи€, окончани€ работ и критический путь. «на€ критический путь, руководство может сосредоточитьс€ на тех работах, которые €вл€ютс€ решающими с точки зрени€ сроков окончани€ всех работ.
ѕоследовательность работы с сетевыми графиками:
1) ќпределение критического пути.
2) ѕоиск сокращенного времени работ на этом критическом пути.
3) ѕересчЄт графика.
4) ѕовторение предыдущих этапов; с учЄтом фактического состо€ни€ дел стараемс€ минимизировать резервы времени.
Ќа практике:
1) –ешение задач с помощью Ё¬ћ.
2) √рафики составл€ютс€ дл€ нескольких целей. —оответственно, самое позднее врем€ - это врем€ достижени€ всех конечных целей, дл€ которых рассчитан сетевой график.
3) — помощью сетевых графиков можно рассматривать варианты распределение других ресурсов (материальных, денежных и т.п.).
4) —етевой график может рассматриватьс€ с веро€тност€ми наступлени€ тех или иных событий, выполнени€ тех или иных работ. ќснова методики остаЄтс€ той же.


ѕоиск резервов производительности труда.



¬ - выручка. – - рентабельность. ќ– - объем ресурсов.
ќѕ - объЄм продаж. »÷ - изменение цены. ”» - удельные издержки.
÷ - цена. « - затраты.
ѕ »÷

– –


t t
1



ѕ


»з графиков видно, что в варианте ј рост рентабельности достигнут за счЄт производительности, а в варианте Ѕ - за счЄт изменени€ цены.  аждой компании важно знать, за счЄт чего измен€етс€ рентабельность работы.

—пособы поиска резервов производительности труда.

—пособ ј: „ерез анализ потерь работы подразделений.
Ётап 1: ‘ормулируютс€ показатели эффективности труда.
Ётап 2: ¬едЄтс€ ежеквартальный учЄт этих временных показателей.
Ётап 3:  аждому показателю присваиваетс€ сво€ значимость с приведением всех потерь к 100%.
Ётап 4: јнализируетс€ динамика потерь в прошлом и текущем кварталах, делаютс€ соответствующие выводы и принимаютс€ организационные решени€.

—пособ Ѕ: „ерез анализ временных р€дов производительности.
Ётап 1: ¬ы€вл€етс€ динамика производительности работы во времени коллектива из n человек.
Ётап 2: »щутс€ факторы, повли€вшие на изменение этой динамики.
Ётап 3: ѕо результатам анализа кривой производительности дл€ коллектива из n человек рассчитываетс€ будуща€ производительность дл€ мелких групп исполнителей.
Ётап 4: ѕо рассчитанной производительности нормируетс€ труд мелких групп исполнителей, планируетс€ будуща€ работа.
Ётап 5: ѕроизводитс€ строгий контроль за планом исполнени€.

—пособ ¬: „ерез анализ временных р€дов издержек.
Ётап 1: ¬ы€вл€етс€ динамика издержек по следующим показател€м: сырьЄ и материалы, услуги, затраты на работников, прибыль до уплаты налогов, затраты капитала, вы€вл€етс€ их процентовка.
Ётап 2: –ассчитываютс€ следующие отношени€ дл€ каждого момента времени:
1.
2.
3.
4.
ƒобавленна€ стоимость = —тоимость проданных товаров (услуг) - —тоимость приобретенных товаров (услуг)
Ётап 3: —тро€тс€ динамики этих отношений во времени.
Ётап 4: »щутс€ резервы дл€ повышени€ добавленной стоимости и снижени€ затрат. (¬ли€ние на динамику этих отношений).

ѕовышать добавленную стоимость можно:
1) за счЄт дополнительных стараний компании в области Ќ»–, Ќ»ќ –, повыша€ тем самым конкурентоспособность товара, его новизну и ценность.
2) за счЄт дополнительных стараний компании в области технологий, повыша€ технологичность товара, его надЄжность и качество.
3) дополнительными старани€ми компании в области производства, снижа€ потери сырь€ и материалов, процент брака, повыша€ культуру производства.
4) дополнительными старани€ми компании в области маркетинговых исследований (сегментаци€ рынка, вы€вление потенциального спроса, совершенствование методов распространени€ товара, организаци€ оптимальной системы торговли, за счЄт рекламных кампаний и т.п.).
5) измен€€ структуру управлени€ компании, измен€€ еЄ информационную архитектуру, тип управлени€, снижа€ издержки на управленческий аппарат, вли€€ тем самым на производительность, рентабельность и качество продукции.

—пособ √: — помощью анализа показателей работы на одного работника.
Ётап 1: ¬ы€вление следующих динамических показателей на одного работника:
1. ќбъЄм продаж.
2. ѕрибыль до уплаты налогов.
3. «атраты к добавленной стоимости.
4. ѕрибыль до уплаты налогов к добавленной стоимости.
5. «атраты на капитал к добавленной стоимости.
Ётап 2: ¬ы€вленные динамики показателей дл€ подразделени€ ј, сравниваютс€ с аналогичными дл€ подразделени€ Ѕ. ƒалее принимаютс€ решени€ о сокращении или пополнении подразделений, ликвидации, добавлени€ или изменени€ функций подразделений и кадрового состава, функций и материальной поддержки.

—пособ ƒ: — помощью мониторинга отдач на чистые активы.
Ётап 1: –ассчитываютс€ следующие отношени€:
1. 2.
Ётап 2: —троитс€ точка, соответствующа€ рассчитанным текущим отношени€м (точка ќЌ„ј).
Ётап 3: ѕланируютс€ новые инвестиции и вложени€, прогнозируетс€ изменение положени€ точки на графике (прогнозируютс€ новые отдачи с капитальных активов и с вложений в трудовые ресурсы).
Ётап 4: ‘иксируютс€ реальные отдачи и сравниваютс€ с ранее запрогнозированными.
Ётап 5: ƒелаютс€ соответствующие организационные выводы, принимаютс€ организационные решени€, планируютс€ новые инвестиции и вложени€, прогнозируютс€ новые отдачи.

÷ель мониторинга - достичь максимальных отдач с капитальных активов и трудовых ресурсов. Ёто соответствует правой верхней зоне на графике. ѕри этом отдача с чистых активов и трудовых ресурсов будет максимальна.
ƒ—/— ј

3
2 Ѕ 1
ј ƒ—/«“–
 ак видно из рисунка в подразделени€х 3 и 2 согласно прогнозу повыситс€ ќЌ„ј благодар€ инвестици€м как в капитальные активы, таки трудовые ресурсы. ќднако подразделение 3 предполагает вложить больше средств в трудовые ресурсы, чем подразделение 2. ƒл€ подразделени€ 1 показатель ќЌ„ј будет приблизительно на одном уровне, так как отдача с вложений в трудовые ресурсы падает, а отдача с вложений в капитал равнорастЄт. Ќа рисунке заштрихованный пр€моугольник - максимальна€ отдача с трудовых ресурсов и с капитальных активов.

ќптимальное управление трудовой нагрузкой.

”правление трудовой нагрузкой заключаетс€ в:
Ч планировании нагрузки (на основании нормированного труда).
Ч выполнении планов по нагрузке с оперативным прин€тием решений по недогрузке и перегрузке.
Ч контроле за выполнением планов.


–абоча€ нагрузка
(количество работников)

170


150


130

t

»з графика видно, что 150 работников могут выполн€ть работу 170-и и 130-и человек. ¬ первом случае рабоча€ нагрузка увеличиваетс€, во втором уменьшаетс€.
 огда возникает перезагрузка можно:
1) арендовать дополнительный персонал дл€ выполнени€ работ;
2) использовать имеющихс€ работников и платить им за сверхурочные работы;
3) продавать сверхурочные операции.

ѕри недогрузке можно:
1) продавать врем€ просто€ дл€ выполнени€ других работ;
2) получать дополнительную нагрузку;
3) переключить персонал на выполнение других работ.

японска€ стратеги€ развити€ фирмы в основном базируетс€ на:
Ч повышении ценности товара;
Ч повышении его качества.

÷енность товара характеризуетс€ отношением его характеристик к его цене.  ачество товара становитс€ критическим фактором успеха фирмы.
” €понцев кружки качества решают не только проблемы качества, но и другие проблемы.



Nпп
ѕроблема
«начимость, %
1
 ачество продукции
22
2
Ёффективность производства (произв-сть, рентабельность)
12
3
»здержки производства
11
4
»спользование (загрузка) оборудовани€
10
5
ћоральный (психологический) климат в коллективе
10
6
 онтроль за производством
9
7
ƒисциплина, прогулы
8
8
Ѕезопасность труда
4
9
ќбучение персонала
3
10
ѕрочие проблемы
11

ѕринцип работы кружков качества:
1. ƒобровольность вступлени€.
2. ƒобровольность выбора проблемы.
3. Ќеобходимость предварительного обучени€ перед вступлением в кружок.
4. ƒобровольность объединени€ в кружках.
5. –уководитель кружка может назначатьс€ администрацией или выбиратьс€ членами самого кружка.

ќбучение ведЄтс€ на 4-х уровн€х:
1. ћенеджеры и профессиональные руководители.
2.  оординаторы работ.
3. –уководители кружков качества.
4. „лены кружков качества.

ќбучение перед вступлением в кружки качества основываетс€ на следующих вопросах:
* ѕредпосылки и мотивационные аспекты возникновени€ проблемы
* ѕредание труду творческого характера
* ѕостановка проблем и методов их разрешени€
* јнализ и методика решени€ проблемы
* ћетоды управлени€
* ѕримеры хоз€йственных ситуаций, приобретение навыков управлени€, деловые игры

»митационное моделирование в менеджменте.

»митационное моделирование в менеджменте примен€ют в бизнес планировании, управлении производством, анализа безубыточности и т.д.
ѕримеры:
1. »митационное моделирование при составлении бизнес планов.
Ётап 1: имитируютс€ объЄмы продаж во времени относительно тренда.
Vпр “ренд должен соответствовать или жизненному циклу товара или какой-либо стратегии развити€ объЄмов продаж.


t
Ётап 2: имитируетс€ динамика цен во времени на какой-либо вид товара.
÷




t

Ётап 3: имитируетс€ динамика себестоимости во времени на единицу товара.

—ед



t

«на€ все эти графики можно построить графики выручки, затрат, прибыли и рентабельности во времени. ¬ более сложных случа€х ищетс€ коррел€ционна€ зависимость между ценой и объЄмом продаж. ѕо результатам анализа коррел€ционных пр€мых эластичности спроса имитируютс€ во времени цены и объЄмы продаж. ƒалее рассчитываютс€ полные затраты, прибыль и рентабельность.
Ѕизнес план должен быть объективным и не преукрашивать ситуацию

2. »митационное моделирование в управлении производством.
»митационное моделирование в управлении производством примен€етс€ дл€ планировани€ загрузки и ремонта оборудовани€.

„астота выхода из стро€









„асы работы

«на€ будущие часы выхода из стро€ оборудовани€ можно в среднем планировать закупку запасных частей, ремонт, профилактику, обслуживание и т.п.

»нтенсивное и экстенсивное развитие организации.
3
Ёффект


I II

2 4
–есурсообеспечение
1 5

I - показывает, что имеетс€ недостаток ресурсного обеспечени€ (топливо, сырьЄ, материалы и т.д.).
II - показывает, что имеетс€ избыток материалов (сырьЄ, оборудование, рабоча€ сила и т.д.).
¬сЄ это ведЄт к увеличению затрат на приобретение, содержание, хранение и, как следствие - к снижению эффекта. Ќаиболее благополучна€ ситуаци€ когда предпри€тие попадает в точку 3 или около неЄ. ¬ этом случае эффект максимален, а ресурсное обеспечение максимально по своему объЄму.
Ћюба€ организаци€ может построить свою оптимизационную кривую по итогам прошлой работы. ќптимизационные кривые можно строить дл€ какого-то одного момента времени, или дл€ одного периода времени. —о временем рост потребностей приводит к увеличению объЄмов производства и соответственно к росту дополнительных ресурсов. —оответственно должен быть выше и эффект.
Ёmax B


?Ёmax ј t2


t1



?–опт

—оответствие параметров ?–опт и ?Ёmax обуславливает направление экономического роста. ≈сли ?Ёmax>?–опт, то производственна€ система по интенсивному пути. ≈сли ?Ёmax ќптимальное управление заключаетс€ в том, чтобы целенаправленно, планомерно перемещатьс€ из точки ј в точку ¬ с условием, что ?Ёmax>?–опт.

3 2


1







1 - экстенсивное развитие организации - эффект растЄт медленнее, чем расход ресурсов.
3 - интенсивное развитие организации - эффект растЄт быстрее ресурсного обеспечени€.
2 - погранична€ ситуаци€.
ќбласти, наход€щиес€ под каждой кривой определ€ют все возможные множества вариантов развити€ организации (над 2 - интенсивное развитие, под 2 - экстенсивное). ѕереход из области экстенсивного развити€ в область интенсивного развити€ требует реализации комплекса экономико-организационных и научно-технических меропри€тий.
”правление усложн€етс€ если ?– мала (см.стр.9).

1